Los hoteles gastaron 100 millones de dólares en la lucha contra las agencias de viajes online. ¿Funcionó realmente?

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Los hoteles han pasado la última década intentando convencer a los viajeros de que reserven directamente.

La campaña «Stop Clicking Around» de Hilton se convirtió en una de las iniciativas de reserva directa más reconocidas de la historia del sector turístico, lo que contribuyó a impulsar una campaña a nivel sectorial para reducir la dependencia de las agencias de viajes online. Sin embargo, diez años después, la cuota de mercado de las OTA apenas ha variado.

En este episodio del podcast Skift Travel, Seth Borko y Sean O’Neill analizan qué han ganado realmente los hoteles con la tendencia de las reservas directas, por qué los programas de fidelización se han convertido en el verdadero arma estratégica y qué revela la alianza de CitizenM con Marriott sobre la economía de la distribución hotelera moderna.

Además, analizan las principales conclusiones de la Cumbre de Datos e IA de Skift, en la que los líderes del sector turístico desplazaron el foco de la conversación de la experimentación con la IA hacia la ejecución, la preparación operativa y el retorno de la inversión. Desde los esfuerzos de Air Canada por hacer que todas las interacciones con los clientes sean visibles para los sistemas de IA hasta las crecientes preocupaciones en torno a la confianza, los costes y el cambio organizativo, el sector está entrando en una nueva fase de adopción.

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Hola y bienvenidos de nuevo al podcast de viajes de Skift, donde el número de la semana es el 10. Diez años, es decir, una década. Ha pasado una década desde que Hilton lanzó su campaña de marketing «Stop Clicking Around».

Quizá fue esta la primera campaña moderna de reservas directas en un hotel. Hilton quería que sus huéspedes no reservaran a través de terceros ni de agencias, sino directamente a través de su página web.

Y me acompaña un presentador invitado muy especial, Sean O’Neill, que acaba de escribir un reportaje sobre el décimo aniversario de esta campaña de marketing tan influyente. Sean, bienvenido a «The Skift Travel Podcast». ¿Cómo estás?

Muy bien, gracias.

¿Cómo estás?

Estoy genial. Me está costando un poco la introducción. Mi copresentadora habitual, Sarah Coppadez —como sabrán los oyentes habituales—, hoy no está.

Así que te voy a dar una pista. Cada vez que me oigas decirte el número de la semana, ya sabes que, en realidad, entre bastidores, lo he grabado varias veces. Pero nos alegra mucho tenerte aquí, Sean.

Y acabas de salir de una semana muy ajetreada, igual que yo, ¿verdad? Los dos estamos en la Cumbre de Datos e IA.

Así es. La verdad es que fue muy divertido. El ambiente estaba que ardía.

Pues bien, quiero hablar de las reservas directas en hoteles.

Quiero hablar de OGA Bookings. Quiero hablar de marketing, quiero hablar de todo esto. Pero primero quiero hablar de la Cumbre sobre Datos e Inteligencia Artificial.

¿Cuántas actuaciones hiciste en el escenario, Sean?

Tenía cuatro.

¿Cuatro? Sí. Bueno, eso fue, por Dios, lo máximo, ¿no?

No, no, creo que estabais empatados tú y Sarah.

Bueno, tenía menos de cuatro.

Tuve tres sesiones, así que te puedo asegurar que tú tuviste más que yo. Creo, Sean, que tú fuiste un poco la estrella del evento. Acabamos de celebrar nuestra Cumbre anual sobre Datos e IA en la ciudad de Nueva York.

Es la tercera edición anual de esta Cumbre sobre Datos e IA. Y este año se ha centrado todo en la puesta en práctica. Se acabaron las teorías abstractas y de alto nivel; lo importante ha sido la aplicación práctica.

¿Qué te ha parecido? ¿Crees que obtenemos mucha información operativa, o crees que aún queda mucho por hacer antes de que la IA se implemente plenamente en el sector de los viajes y la hostelería, Sean?

Creo que hemos sacado muchas conclusiones. Creo que mucha gente llegó aquí pensando que, con solo haber subido sus datos a la nube y disponer de algunas IA de código abierto, ya estaban listos para ponerse manos a la obra con la IA.

Y creo que uno de los temas recurrentes a lo largo de todo el día fue que hay que crear, por así decirlo, un segundo nivel, y que hay que crear lo que ellos llaman una «arquitectura inventiva».

A lo largo del proceso de todas tus interacciones con los clientes, se producen diversas situaciones que no siempre quedan reflejadas de una forma que tus sistemas informáticos puedan procesar.

Al final del día, nuestro director general, Rafa Ali, entrevistó a Richard Mewes, Richard Valter, de Mewes. Lo siento.

Me gusta Richard Mewes. Sinceramente, creo que a él también le gustaría.

Ya es prácticamente su apellido. Y lo fundamental es que la IA no puede ver nada que los sistemas de tu hotel no puedan ver. Y ahora mismo están pasando muchas cosas entre bastidores.

Y esto también se aplica a las aerolíneas. Tuvimos una conversación muy reveladora; según oí en el escenario, el ponente era Frass Al Osmond, de Air Canada, su director digital.

Y decía que están intentando crear una arquitectura de eventos en la que se registre cada paso que da un pasajero, desde el momento en que hace clic para comprar un billete hasta que se cargan sus maletas, y hasta que sale por la puerta de embarque de

su destino final debe quedar registrado en el sistema informático. Y ese es un gran obstáculo que aún tienen que superar muchos proveedores.

Sí, creo que queda mucho por hacer en el ámbito de la IA. Una de las conclusiones que saqué es que hemos pasado de considerar la IA como una gran hipótesis a que todo el mundo haya desarrollado proyectos piloto, y ahora incluso hay quienes tienen soluciones en producción y a gran escala.

3:57

Obstáculos operativos de la IA

Pero parece que todavía no están viendo los resultados, o al menos eso es lo que he oído. Y creo que nosotros, incluso al margen del sector de los viajes, nos encontramos un poco al margen de ese cambio de tendencia. ¿Quién era?

El director financiero de Uber dijo: «No paramos de sobrepasar nuestro presupuesto para inteligencia artificial. Llegará un momento en el que tendremos que preguntarnos: ¿qué estamos haciendo?».

Creo que esa fue una de las conversaciones; quizá el mensaje implícito era que habíamos dejado atrás la teoría, habíamos pasado a la práctica, habíamos aprendido a poner esto en marcha y ahora estábamos empezando a implementarlo.

Y ahora los problemas con los que nos encontramos son mucho más de carácter operativo. Se centran mucho más en el retorno de la inversión y en los resultados. Así que ya no se trata de preguntarse: «¿Cómo construyo esto?».

Ahora la cuestión ni siquiera es: «¿Cómo amplío esto?», sino más bien: «¿Cómo se maneja realmente?», y «¿Para qué lo utilizan realmente mis clientes?».

¿Para qué lo está utilizando realmente mi personal? ¿En qué se diferencia, o quizá ni siquiera se diferencia? ¿Esta nueva forma de hacer lo mismo es mejor que lo que hacía antes?

Y creo que esa es precisamente la fase de la conversación a la que parece que estamos empezando a llegar. Has mencionado tu conversación con Faraz. Yo hablé con Vipul Hengge, que es el director de tecnología interino de boken.com.

Fue una conversación estupenda.

He aprendido muchísimo con eso, sí.

Gracias. Bueno, dijo él, lo más difícil es tratar con la gente.

Básicamente dijo que últimamente está teniendo que intervenir —no dijo muchas palabras, pero daba la impresión de que— para separar muchas más peleas a puñetazos entre ingenieros y jefes de producto, porque todo el mundo está intentando lanzar el código a toda prisa.

Nunca utilizaría la expresión «pelea a puñetazos». Es obvio que tienen un departamento de recursos humanos. Pero eso es lo que parecía: que están saliendo a la luz ciertas tensiones dentro de la organización.

Y también dijo que tenía esta frase: «Lo más difícil no es la tecnología». De hecho, dijo: «La tecnología es lo fácil». Dijo que lo más difícil es la experiencia del usuario.

Ya sea una herramienta interna o una herramienta externa.

Creo que eso es cierto y me recuerda a algo que me contó John Sturino, que dirige a unos 800 ingenieros en Amex GBT. Me comentó entre bastidores que, según su visión, el 90 % de la estrategia consiste en la ejecución.

Y en lo que respecta a la IA, si pensamos en el caso de Friendster frente a Facebook, hoy en día todos conocemos Facebook, pero Friendster, durante un tiempo, partía básicamente de la misma idea. Tenía la misma estrategia central. Contaba con la tecnología básica fundamental.

Pero se trataba sobre todo del trabajo de base y de todas esas decisiones individuales sobre todo, desde el organigrama hasta cómo priorizar a los clientes.

Y creo que mucha gente se ha adentrado en el mundo de los datos y la IA preguntándose: «Bueno, ¿qué modelo elijo? ¿Debería usar más de un modelo?». Y esa es, en cierto modo, la pregunta equivocada.

Es como si gran parte de la tecnología, tal y como decías, fuera a convertirse en algo imprescindible. Y gran parte de ello tiene que ver con tu estrategia de base, pero también con dónde colocas estratégicamente la IA.

Y creo que una cosa que parecía un error, según lo que escuchaba de algunas personas —que lo comentaban al final del día en las conversaciones tras la cumbre—, era que tenían la sensación de que, bueno, quizá el lugar donde estamos centrando nuestros esfuerzos es

Es un error. Por ejemplo, incluir estas aplicaciones en ChatGBT quizá solo sirva para que tengamos que competir con Perplexities y otras plataformas de inspiración para viajes de lujo que ya existen.

Sería mejor que nos centráramos en las tareas en las que destacamos, ya sea en áreas que generen ingresos o en aquellas en las que sacamos el máximo partido a los datos de los que disponemos.

Creo que tanto tú como yo hemos vivido ya varios ciclos tecnológicos, y muchas de esas funciones que al principio parecían tan interesantes y importantes acaban convirtiéndose en algo básico al final; y creo que vamos a ver cómo ocurre lo mismo en este ciclo de la IA.

Sí.

Creo que uno de los errores que la gente comete constantemente con respecto a los viajes es que, como todo el mundo es viajero y, en general, a todo el mundo le gusta viajar —aunque no a todo el mundo, claro—, todos piensan que es como si fuera fácil y...

Es sencillo, pero se les pasa por alto la infraestructura, se les pasa por alto la complejidad, se les pasa por alto el suministro… Así que, en cuanto a lo que dices, creo que tienes toda la razón: es como Friendster y Facebook, es exactamente el mismo modelo de negocio, como si dijeran: «Oh, qué difícil...»

¿De verdad es tan difícil llevar un hotel? Es decir, lo entiendo. Quieres sábanas limpias y una playa preciosa, y uno piensa: «Bueno, ¿y qué dificultad tiene?».

Sobre el papel, el sector de los viajes es uno en el que resulta fácil preparar una presentación, pero difícil ponerla en práctica. Eso me encanta.

Quiero una camiseta con eso, Seth.

Sí. La diferencia entre la realidad sobre el terreno y lo que se ve en las presentaciones es quizá mayor en el sector de los viajes que en casi cualquier otro, ¿no? Y es que me da la impresión de que, bueno, eso es todo.

Y Richard Muse, Richard Valter, es un cumplido, Richard. La gente bromea y dice cosas como «Tim Apple» en lugar de «Tim Cook», lo llaman «Tim Cook», «Tim Apple». Es un cumplido.

Pero Richard... Me gusta mucho Richard Valter. De verdad, me gusta de verdad. Me gusta Muse, pero creo que él es un fundador realmente inteligente y con carácter, y fue el encargado de cerrar el evento.

Y no paraba de hablar de pensar como un hotelero, ¿verdad? E incluso, según contó, Roth le estaba entrevistando y le preguntó qué pasaba con todas esas empresas tecnológicas, y él respondió: «Mira, nadie tiene por qué conservar a los clientes para siempre».

Te lo tendrás que ganar, y eso se consigue con energía. Y él no dejaba de insistir en que había que pensar como un hotelero. Decía que, ya sabes, con todos esos sistemas, herramientas o tecnologías, ningún hotelero piensa así.

Quien se dedica al sector hotelero no lo hace porque le guste la contabilidad, ni porque le guste la gestión de relaciones con los clientes (CRM), ni porque le guste nada de eso, ¿verdad?

Todos piensan algo así como: «Tiene unos análisis geniales, y a mí me gusta; él dice: “¿Por qué lo llamáis registro? Es simplemente una bienvenida. Debería llamarse “bienvenida”».

¿Por qué lo llamamos así? Bueno, ya sabes, creo que era como un hotelero que quiere dar la bienvenida a un huésped. Quieren atraer a los huéspedes.

Quieren dar la bienvenida a un huésped. Quieren fidelizarlo. Quieren que la gente acuda a su establecimiento.

Quieren que se queden con ellos. Así es como piensa realmente un hotelero.

Creo que Adam Harris, con quien hablaste en el escenario hace un rato, también se hizo eco de esos puntos. Y, si tuviera que resumir uno de sus mensajes, diría que toda esa maraña de siglas va a desaparecer: PMS, CRS, todo eso.

Como tú dices, un hotelero no se dedica a esto, ya sabes, con esa mentalidad. Lo hacen por la hospitalidad y por las posibilidades que ofrecen estas herramientas.

El diagrama de Venn se solapa cada vez más, lo que va a cambiar la forma en que muchos hoteles abordan la tecnología e intentan que esta esté muy centrada en el huésped.

Ya sabes, hemos oído cómo hablan de ello en Marriott e IHG; la idea es que, gracias a esa tableta, el personal que se dedica a la hostelería se centre en ofrecer un buen servicio, en lugar de pasarse todo el tiempo con la cabeza

Sí, bueno, Colin Coleman, de Marriott, a quien también entrevisté, dijo algo muy parecido, y creo que ya lo habían mencionado en otras ocasiones.

Y creo que, obviamente, tienen razón, y que ese es el camino a seguir. Pero también está la realidad de que, vamos, ¿en serio?

Es decir, creo que te apetece ir a ver cualquiera de esos hoteles antiguos, incluso de antes de que existieran, cuando había puertas enormes con cerraduras y tenías que dejar la llave en la casilla de seguridad; ya entonces había malas experiencias con el registro en recepción.

Es que hay una parte de mí que se muestra escéptica. Hay algo de, bueno, sí, en fin. Creo que la otra idea que me ha venido mucho a la mente es... bueno, déjame preguntarte esto antes de empezar a hablar.

¿Cuál dirías que era la preocupación principal en aquella sala? Sean, ¿qué opinas? ¿A qué le tenía miedo la gente?

Creo que, bueno, creo que los proveedores de software temen que los clientes —es decir, hoteles, aerolíneas y cruceros— empiecen a desarrollar sus propias soluciones específicas, y que los proveedores de software se vean sometidos a una gran presión cuando Air

Canadá le había dicho antes a su equipo que siempre compraban todo el equipo tecnológico que necesitaban porque les resultaba demasiado complicado ocuparse de su mantenimiento a largo plazo. Ahora, si pueden hacerlo en unas pocas semanas, lo encargan a su propio equipo.

Creo que, si eres un proveedor de soluciones específicas —es decir, si mi especialidad consiste en ayudarte a mejorar la experiencia de los clientes en esos últimos 24 minutos antes de su llegada—, ahora mismo debes estar sometido a una presión enorme, porque muchos proveedores se preguntan: «¿Por qué no lo integramos directamente?».

¿Y qué hay de las empresas? Las grandes empresas quieren cada vez más convertirse en plataformas que lo abarquen todo; creo que eso fue algo que se mencionó mucho en algunos de los podcasts.

Sin duda, hemos oído hablar mucho de las plataformas de todo tipo. Supongo que mi lado más crítico está a favor de eso y ya debatí con Adam; obviamente, la sala estaba llena de expertos en IA. Esta es mi oportunidad de defenderme de verdad sin que nadie me rebata.

Pero la sala estaba llena de gente que, evidentemente, era muy optimista con respecto a la IA. Pero creo que, bueno, fíjate, basta con una sola... ¿cómo se llama? ¿Una publicación en X o un tuit?

Pero el otro día vi una publicación. Y pensé: «Sí, la IA mola. Puedes programar tus propias herramientas».

Puedes hacer todo eso. El código de vibración de cada uno y todo eso. Y luego se dan cuenta de que tienen que mantenerlo.

Y es que, sí, lo divertido del diseño de software es siempre crear cosas chulas. Lo aburrido del diseño de software es que tenemos cinco solicitudes de incidencias y que un caso extremo ha hecho que esto se estropee.

Y, por cierto, este cliente quiere una integración a medida y todo eso. Y esos problemas… la IA no los resuelve. Así que ahí está mi lado escéptico.

Es como si todo el mundo dijera: «Porque hice esta presentación». Hicimos este Skift research, este análisis previo, y elaboramos una presentación. Identificamos cinco puntos conflictivos.

Y dijimos que estos son los cinco grandes retos de la IA. La verdad es que no los tengo apuntados en mis notas. A ver si me acuerdo: eran los proyectos piloto frente a la producción.

Es decir, pruebas y demás frente a escala y demás; rapidez frente a confianza. O sea, avanzar rápido y cometer errores frente a avanzar más despacio, pero sin cometer errores. Se trataba de reestructuración frente a preparación, que es como tener a la plantilla preparada.

Era «desarrollar o comprar», y era «control frente a visibilidad». Es decir, lo oculto en estos sistemas frente a cuantificar tu propio producto. Alguien se me acercó y me dijo: «Desarrollar o comprar, qué tema más manido».

Es como una escuela de negocios. Y es como si... creo que es de verdad.

Creo que es muy real.

Todo el mundo dice: «Ahora podemos desarrollar el producto internamente». Y uno piensa: «Sí, pero ¿podéis mantenerlo internamente? ¿Podéis ampliarlo internamente?».

¿Qué pasa? No lo sé. No creo que las soluciones puntuales hayan pasado de moda, porque parte de lo que pagas, sí, una solución puntual puede ser como... bueno, parte de lo que pagas es la comodidad de poder desconectar esa parte de tu cerebro.

¿Verdad? Bueno, no sé. En fin, ahí va mi humilde opinión.

Creo que, como sector, nos cuesta mucho lidiar con la deuda técnica. Y, en los últimos cinco años, por fin hemos conseguido traspasar gran parte de esa deuda técnica a los proveedores de servicios en la nube.

¿Y ahora estamos a punto de generar una enorme deuda técnica en materia de IA basada en la «vibe» para los próximos 10 años, con la que tendremos que lidiar? ¿Acaso algún chico o chica que trabaja en recepción ha programado esta herramienta de registro basándose en la «vibe» o qué?

Ya sabes, es que... no sé. Así que solo quería dejarlo claro. No sé.

No es por hacer un resumen del evento, pero en eso soy un poco optimista.

Creo que «vibe-coding» es un término un poco anticuado para referirse a eso. Bueno, esa fue mi megatendencia del año pasado, y resultó ser un acierto total. Pero ahora se llama «programación asistida», como lo llaman ahora.

Sí, estoy orgulloso de eso. La codificación asistida me parece realmente impresionante. Y creo que gran parte de lo que hacían esos proveedores externos, los proveedores de software, consistía en sacar partido de la complejidad.

Y creo que ese margen de beneficio va a desaparecer poco a poco. No va a desaparecer de la noche a la mañana.

La deuda técnica... Me preocupa menos la deuda técnica que la gestión del cambio en general dentro de la organización, porque se puede empezar a generar mucho software, pero ¿está el resto de la organización preparada para gestionarlo?

Ya sabes, AMEX GBT comentaba que tienen dos tipos de clientes. Por un lado, están los clientes de viajes de negocios, pero también cuentan con las empresas de gestión de viajes y los proveedores.

No todos están preparados para afrontar el volumen de cambios que se les avecina y desean que se coordinen, y es posible que tengan intereses diferentes en cuanto a cómo se lleve a cabo.

Y por eso creo que la verdadera línea divisoria no va a ser la deuda técnica; es decir, sé menos que tú sobre el tema, pero es solo una corazonada.

Pero sí creo que el problema está en la gestión del cambio, y eso va a ser lo que lo frene todo; y también la tokenómica: el coste de gran parte de esto va a...

El precio de estas cosas va a subir. Va a subir. Así que hay dos cosas a las que quiero responder, y no pretendo montar un debate aquí, en este podcast.

Tenemos más cosas de las que hablar, pero en cuanto a lo que decías de que se trata de un arbitraje entre... ¿qué era eso del arbitraje?

La complejidad, en esencia.

Verás, se podría llamar «arbitraje de complejidad». Yo lo llamaría «enfoque», porque eso es también lo que dijo Vipple en mi sesión cuando lo entrevisté. Le pregunté algo sobre la IA y le dije: «¿Cómo es posible que las reservas lleven tanto tiempo dominando el mercado?».

Dijo: «Es solo cuestión de concentración». Y creo que eso es algo muy importante que la gente pasa por alto: es muy fácil encontrar fallos en el sistema tal y como está hoy en día. ¿Por qué la tecnología es tan mala?

¿Por qué es tan complicado esto de las franquicias? ¿Por qué es tan complicado el dueño? ¿Qué pasa con todos estos puntos?

¿Por qué es tan importante la fidelidad? Pero también nos olvidamos de que permite a la gente centrarse, como la división del trabajo, ya que no tienes que preocuparte por la tecnología. Céntrate en lo que estás haciendo.

No tienes que preocuparte por las finanzas del edificio. Deja que el propietario se encargue de eso. Tampoco tienes que preocuparte por gestionar un programa de fidelización.

Dejemos que se ocupe de eso un especialista en marketing. Aunque lo llamamos «arbitraje», creo que hay que ver el otro lado de la moneda: centrarse en ello e incorporar toda esta tecnología a la empresa puede distraer la atención. Y aquí es donde también entra en juego la gestión del cambio.

Porque si te pasas todo el tiempo centrándote en eso, si pierdes el rumbo, reestructuras toda la organización y sacas a relucir toda esa tecnología.

¿Sabes qué?

Es como si hubiera alguien ahí fuera que solo se dedicara a vender vuelos, hoteles, coches, cruceros... lo que sea. Al cliente no le importa lo complejo que sea tu negocio. Lo que le importa es la experiencia.

Creo que la gestión del cambio es algo sumamente importante y que está directamente relacionada con el coste. Porque, en este momento, todo es barato. Pero no va a seguir siéndolo necesariamente para siempre.

Así que yo lo señalaría como un riesgo y una tensión muy importantes. Y planteé estas cinco tensiones. En primer lugar, pedí al público que votara cuál creían que era la tensión más importante.

Y por muy poco, pero se decantaron por la rapidez en lugar de la confianza. Creo que eso es lo que yo diría que les preocupaba. A la gente le preocupa quedarse atrás.

Sienten la presión de hacer algo, de actuar con rapidez. Y, sin embargo, también sienten la presión de ofrecer una experiencia realmente satisfactoria.

Creo que hay mucha gente, muchas marcas y muchas organizaciones que en estos momentos se debaten entre actuar con rapidez y adoptar esta IA, pero sin poner en peligro su intuición.

Muchas de estas marcas cuentan con una larga tradición, incluso aquellas que no están dirigidas al gran público, como las Amadeus del mundo, que son nuestras primeras bases de datos comerciales, o las Sabres de hoy en día, con 70 años de fiabilidad en los sistemas de fondo, o el Ritz-Carlton y volviendo a...

César Ritz. Tienen una reputación que mantener, ya sea en lo que respecta a las infraestructuras o a la marca de consumo, y eso da miedo. Creo que es un verdadero reto.

Esos argumentos son muy convincentes; estoy de acuerdo contigo.

Bueno, mira, déjame hacer un pequeño paréntesis, porque estabas hablando del coste, y creo que eso es lo más importante.

Gran parte del debate sobre la IA se ha centrado en los costes, y, de nuevo, me gusta mucho Richard Felter, me ha gustado mucho esta sesión, y ha planteado una idea genial cuando ha dicho que todos estáis demasiado centrados en... Bueno, él no lo dijo así, lo estoy parafraseando, lo estoy resumiendo...

Un poco de eso. Por lo que entendí, básicamente decía que estamos demasiado centrados en los costes, y en su propio libro —acaba de lanzar una nueva fuente de ingresos— se pregunta: «¿Por qué la tecnología no puede ayudarnos a generar ingresos?».

Uno de mis placeres culpables es que a veces veo esos programas de finanzas personales, como el de Dave Ramsey, o como se llame. Y siempre dicen que, bueno, llega un momento en el que ya no se puede recortar más, y que, llegado ese momento, hay que buscar un trabajo que pague mejor.

Y creo que eso es más o menos lo que Richard me estaba dando a entender; lo que intentaba decir es que, con su tecnología «muse», llega un momento en el que ya no se puede recortar más; en algún momento, hay que vender mejor y...

generar más ingresos. Y esta es mi forma un tanto prolija y torpe de pasar a hablar de la distribución y de los ingresos, porque eso es precisamente en lo que debería consistir el valor añadido de una marca hotelera realmente excelente.

Es decir, si coges una habitación genérica y estandarizada que cuesta 100 dólares, deberías poder ofrecer esa misma habitación en una plataforma como Hilton, Marriott o Hyatt, y que se vendiera por 120 dólares.

Ahí reside la belleza de la marca y de la distribución de todos estos elementos. Se sabe desde hace mucho tiempo, pero conseguir que funcione en la práctica es complicado.

Sean, acabas de escribir este magnífico reportaje sobre la campaña «Stop Clicking Around» de Hilton, que, como dije en la introducción del avance, fue sin duda la primera campaña publicitaria y de reservas directas de un hotel moderno.

21:37

Reservas directas con Hilton

Explícanoslo con detalle. ¿Qué importancia tenía eso? Explícanoslo con detalle.

Retrocedamos a 2016, una época oscura, una era tenebrosa de hace mucho, mucho tiempo, anterior a «Stop Clicking Around». Sí.

En 2016, Hilton hizo algo que nunca había hecho antes: lanzar un mensaje de marketing totalmente unificado en todos sus canales, con una sola voz, a través de un anuncio de televisión muy memorable.

Esa fue la tasa de respuesta más alta registrada en sus encuestas de entre todos los anuncios que habían publicado hasta ese momento, bajo el nombre «Stop Clicking Around».

El contexto general es que Marriott, Hilton y otros grupos hoteleros han dedicado las últimas décadas y han invertido cientos de millones de dólares en intentar convencer a la gente de que reserve directamente. Mi pregunta era: ¿qué tal les ha ido?

No fue como yo pensaba que iba a salir. De todas las habitaciones de hotel reservadas en Estados Unidos a través de una gran cadena, la proporción que se gestionó a través de agencias de viajes online como Expedia no disminuyó. De hecho, aumentó ligeramente.

En 2019, era del 20 %. El año pasado, era del 21 %. Se trata de una encuesta realizada entre 50 000 hoteles que se basa en una metodología muy sólida desde el punto de vista estadístico.

Al fusionarse con otros grandes grupos hoteleros, perdieron cuota de mercado. Lo que aprendí durante este proceso de investigación es que ese no es el indicador adecuado. Lo más importante es el margen.

Volviendo a lo que decías antes, se trata de dos cosas. Se trata de asegurarse de aumentar los ingresos netos y, al mismo tiempo, reducir el coste de captación de clientes.

Así que estás consiguiendo clientes que gastan más o convenciendo a esos clientes para que gasten más, y lo estás logrando mediante un método que supone una forma más económica de conseguir reservas. Y, en esos aspectos, a los grupos hoteleros les ha ido mucho mejor.

Se han vuelto más eficaces a la hora de conseguir que los clientes que acuden directamente a ellos reserven con frecuencia, se unan a los programas de fidelización y utilicen sus tarjetas de crédito de marca compartida, lo que genera importantes ingresos por comisiones. Consiguen que gasten más.

Y así, la historia es que, aunque los grupos hoteleros no han logrado arrebatar cuota de mercado a las agencias de viajes online, aún no han conseguido eliminar al intermediario del sistema, pero sí han mejorado mucho.

Han conseguido que su sistema de distribución sea mucho más rentable.

Vale, pues vamos a ello; hay mucho que analizar aquí. Es una idea estupenda, una tesis fantástica. Y quiero profundizar en todo esto.

Creo que la gente se olvida de esto, así que empezaría por el principio. La gente se olvida; es fácil olvidar lo recientes que son estos programas de fidelización. La idea de un programa de fidelización no es nueva.

Por supuesto, llevan ya un tiempo en el mercado. Pero los dos programas de fidelización hotelera más grandes son, más o menos, los de Marriott y Hilton. Y están muy igualados; ¿ya han llegado a los 200 millones, no?

Sí.

Alrededor de 200 millones.

Y el resto son grandes, pero no llegan a los 200 millones. ¿Cuándo se lanzó Marriott Bonvoy como marca unificada? ¿En 2018, 2019?

2019.

Sí.

En 2019, creo, sí. Marriott adquirió Starwood en 2013. Gestionaban dos programas de fidelización en paralelo.

Los fusionaron. A la gente no le gustó nada. Hicieron un cambio de marca y llevaron a cabo toda una integración de sistemas, y así nació oficialmente Bonvoy en 2019.

Hilton empezó a promocionar Hilton Honors y dejó de hacer pruebas, tal y como se recuerda en este artículo de 2016.

Creo que la gente da por sentado que la fidelización no es nada nuevo, pero la fidelización a esta escala, con este objetivo concreto de —¿cómo podríamos llamarlo?— una estrategia integrada de marketing directo y de canal directo, es realmente de lo que se trata. Existe todo un ecosistema.

Tenemos una estrategia definida. Estamos midiendo el valor del ciclo de vida del cliente. Estamos captando clientes.

Los estamos incorporando a nuestros canales. Estamos realizando ventas cruzadas. Estamos realizando ventas de productos de mayor valor.

Estamos gestionando sus ingresos. En lugar de limitarse a ofertas del tipo «compra nueve y llévate uno gratis» o similares, estamos planteándolo como un valor añadido integral y holístico.

Sí, y se basa en algo, en una idea que ya tenías antes, y es que todo eso de las reservas directas fue un catalizador para un cambio en la forma en que los grupos hoteleros hacían marketing y concebían el marketing, porque gran parte de ello tenía que ver con la marca

segmentación. Creabas una marca como Weston e imaginabas que atraería a un determinado perfil de cliente, y luego creabas otra marca, como Citizen M, o quizá adquirías o creabas una como Moxie.

Y así era como abordaban el marketing.

Y ahora, con Bonvoy, el director ejecutivo, Tony Capuano, afirma que, en muchos sentidos, es la marca más valiosa que tienen en su cartera, ya que constituye el nexo de unión, un punto que tú mismo has destacado en varias ocasiones con Skift Research.

Sí.

26:48

El poder de la marca de fidelización

Y creo que el cambio hacia estas marcas... Nuestra marca de fidelización es una marca principal entre iguales. Nuestra marca de fidelización es una marca en sí misma. De hecho, se sitúa por encima de las marcas de los distintos establecimientos, y es la más importante de todas.

Creo que se trata de un cambio fundamental en el ADN de muchas de estas cadenas hoteleras. Y ese cambio, por cierto, hablando de la inteligencia artificial, fue necesario debido a Internet y al comercio electrónico, ¿no?

Porque, para competir con éxito en Internet, había que tener una página de destino, había que tener tráfico directo, había que conseguir que la gente visitara tu página web y había que escribir en el buscador de Google.

De repente aparecieron unas cosas llamadas agencias de viajes online, y por alguna razón, los hoteles ahora les pagamos una cuota de franquicia y una comisión a las OTA.

¿Cómo vamos a sacar a la gente de las garras de las malvadas OTA? Creo que el antiguo modelo de franquicia se basaba realmente —en mi opinión, y aunque quizá esté exagerando un poco— en el espíritu emprendedor.

Antes se le entregaban las llaves a un empresario local y él se encargaba de gestionarlo. Ahora, estas franquicias están gestionadas de forma mucho más centralizada.

Creo que, en mi opinión, lo que conmemora la campaña «Stop Clicking Around» es una década de gestión centralizada de las franquicias, en contraposición a, por ejemplo, que el chico de la costa oeste pueda hacer lo que le dé la gana y la chica del sureste...

Se deshicieron de ellos.

Les resultaba muy difícil competir en la era moderna.

Si lo piensas bien, no sé, me parece que esas cadenas de comida rápida de toda la vida, como McDonald’s, lo tienen todo centralizado, ¿no? Me parece muy interesante.

Ahora bien, yo habría pensado que centralizarlo todo en una sola plataforma y gestionarlo de forma centralizada generaría un aumento significativo de las reservas directas y de la cuota de mercado. Sin embargo, no fue así.

Bueno, en parte se debe a que se han internacionalizado, y el crecimiento de muchos de estos grandes grupos hoteleros pasa por expandirse al extranjero.

Y cuando te estás expandiendo y abres un nuevo Moxie, Weston Hotel o Hampton Inn en Saigón, te enfrentas a un gran obstáculo en materia de independencia, ya que allí hay muchos operadores chinos e indios.

Por lo tanto, es mucho más probable que tus clientes se fijen primero en las agencias de viajes online que llevan mucho tiempo presentes en esos mercados. Y eso hace que a los grupos hoteleros les resulte mucho más difícil entrar en ellos.

Y la razón principal por la que la cuota de mercado de las OTA a nivel mundial no se ha alejado mucho de ellas es que los grupos hoteleros están entrando cada vez más en el terreno en el que las OTA son más fuertes.

Lo que está pasando es que las grandes cadenas hoteleras, hartas de las dificultades, quieren más reservas directas. Crearon estos motores de reservas directas, los desarrollaron en Estados Unidos y luego los extendieron a todo el mundo.

Sí, es cierto. Pero supieron aprovechar las oportunidades que ofrecía el crecimiento a gran escala. Así que las comisiones de Marriott, que hace quince años podían ser del 13 %, ahora pueden haber bajado hasta el 10 %.

Y en el caso de Marriott, la marca insignia oficial de Marriott en Estados Unidos, el porcentaje de reservas de habitaciones que se realizan a través de las OTA ronda el seis o el siete por ciento. Una cifra muy inferior al 20 % que se suele citar.

Así pues, es evidente que los grupos hoteleros han logrado grandes avances en Estados Unidos y esperan exportar ese modelo a nivel mundial.

Creo que has incluido este magnífico caso práctico en tu artículo sobre CitizenM, y realmente se trata de lo que un economista llamaría un «experimento natural». Es una marca.

Sí, me encanta.

Es una marca independiente con reconocimiento de marca, pero, sin embargo, es totalmente autónoma. No forma parte de ninguno de esos programas de fidelización.

Entonces, ¿qué se hace cuando se trata de una marca «pseudoindependiente» y «pseudo-pequeña», sin ningún programa de fidelización, que distribuye gran parte de sus productos a través de agencias de viajes online, ha intentado vender directamente por su cuenta, pero sin llegar a hacerlo a gran escala con un programa de fidelización?

Si se toma eso y se integra en el programa de fidelización más grande del mundo, que era Marriott Bonvoy.

Lo que ya sabemos —y esto es un pequeño spoiler— es que, a nivel mundial, en lo que respecta a la cuota de mercado, Hilton y Marriott han creado estos gigantes y, sin embargo, nada ha cambiado.

Sabemos que la cuota global de los canales no ha variado, pero ¿qué ocurrió cuando CitizenM se unió a Marriott Bonfoy?

Para mí fue todo un revelación cuando Leonard, el director de CitizenM, Leonard DeJong, me dijo esto.

Si pensamos en los beneficios como el EBITDA ajustado sobre una base anualizada para este año, en realidad solo se incorporaron plenamente al sistema entre octubre y diciembre en todos y cada uno de sus más de 30 hoteles.

Así pues, están obteniendo un tercio del aumento del EBITDA ajustado que registran. Están obteniendo un aumento, y ese aumento se debe a la reducción de las comisiones.

Como operaban de forma independiente, pagaban esas tarifas tan elevadas a las plataformas de reservas como Booking.com. Ahora se benefician de la tarifa de Marriott, que es más baja, así que esa es una ventaja.

Pero lo segundo, que es realmente importante, fue atraer a esos clientes fieles, los clientes de Bonfoy. Y eso ha supuesto otro tercio de su EBITDA ajustado. Y, sobre todo, les ayudó a llenar las noches entre semana con viajeros de negocios.

Leonard solía contar que, cuando estaba de gira hace años, se sentaba en el bar del hotel a charlar con otros viajeros. Y les hablaba de este magnífico hotel.

Resulta que dirijo un hotel de la cadena Citizen M, y la gente solía preguntarme: «¿Forma parte de Bonfoy?». Y yo les respondía que no, pero que tenía un montón de cosas estupendas. Y ellos me decían: «Si no es de Bonfoy, no voy a ir allí».

Quiero acumular mis puntos. Y así ha conseguido que el 40 % de los nuevos clientes de Citizen M sean ahora miembros de Bonfoy. Y eso conlleva lo que él denomina una «compresión de tarifas».

No solo se está beneficiando de estos nuevos clientes de Bonfoy, sino que, al llenarse las habitaciones, eso le permite subir los precios a todos los demás clientes que ya tenía.

Y, por último, otro tercio se debe a las sinergias que se derivan de que ya no tiene que pagar a terceros por un sistema de gestión de ingresos. Ahora puede utilizar el que le proporciona Merit.

Así que, en realidad, creo que generó una sensación; no solo puso de manifiesto el valor económico que supone para alguien como un ciudadano independiente estar «fuera» en lugar de «dentro», sino que también te muestra otras formas de independencia

portafolios, por qué deberías unirte a Merit. Esto contribuye a impulsar el avance del Goliat.

Bueno, en realidad estaba bromeando, ha sido una transición un poco torpe, pero creo que en realidad es una buena transición porque nos lleva de vuelta a esta conversación sobre la IA que estamos teniendo, en la que nos preguntamos: ¿viene del lado de los costes o del de los ingresos?

Y probablemente tenga que venir de ambas partes, ¿no? Así que, por un lado, vale, consiguen algunas ventajas con los proveedores, muy bien, muy bien. Pasan de la tarifa para desconocidos a la tarifa de Marriott y luego a la tarifa para clientes importantes.

Así que ahora tienen la tasa de comisión preferencial. Es un ahorro puro y duro: por cada cien dólares que ingresas, antes pagabas 20 dólares y ahora pagas 10. Es una simple cuestión de matemáticas.

Y luego, el tercero, que me parece el más interesante, es el aumento de los ingresos, ya que ahora hay un nuevo mercado y una nueva base de clientes.

En realidad, da igual si te contactan directamente o no; el caso es que te contactan y eso está aumentando tu ocupación. Creo que no voy a opinar al respecto, ya que no conozco sus datos financieros.

Pero también creo que uno de los aspectos interesantes que merece la pena mencionar es que, además, les aleja un poco de la rutina diaria.

Si estás seguro de que vas a... bueno, ¿cuáles son las cifras en estos casos, ya sea Hilton, Married o cualquier otra cadena? Normalmente, entre el 60 %, el 70 % y el 80 % de las pernoctaciones pueden proceder de miembros del programa de fidelidad, dependiendo del mercado y de la época del año,

En Estados Unidos, el 75 % está casado; a nivel mundial, lo están dos tercios de la población.

Sí.

Así que, dependiendo de la marca, variará según el país, el mercado, el negocio, lo que sea. Pero si puedes estar tranquilo sabiendo que vas a tener seis de cada diez habitaciones ocupadas cada noche pase lo que pase, puedes fijar los precios de las cuatro habitaciones restantes de forma mucho más agresiva.

En cambio, si empiezas de cero, piensas: «Vaya, tengo que tener un poco de cuidado». Creo que esa fue otra de las lecciones.

Y esto se remonta a cuando las marcas, al empezar a gestionarlas como empresas de marketing, se volvieron mucho más rigurosas en materia de precios.

Creo que eso también forma parte del asunto: no hay nadie que te garantice que los clientes habituales vayan a aparecer entre semana y que, por cierto, quizá prefieran casarse en el patio en lugar de en el Citizen M, pero

No van a acudir a cualquier independiente cualquiera. Puedes fijar precios mucho más competitivos. Y creo que eso transmite confianza, ¿no? La gente tiene miedo de subir los precios.

Es verdad.

Es cierto. Y creo que otro aspecto relacionado con el debate sobre la IA es que uno de los mayores retos a la hora de elaborar los informes fue conseguir datos reales y coherentes que permitieran realizar comparaciones interanuales entre empresas.

Y precisamente porque, en el caso de OTA Hotel, la competencia ha sido bastante estable, no ha sido tan importante disponer de esa cifra. Hotel es muy eficaz a la hora de hacer un seguimiento del crecimiento de la cartera de proyectos. El número neto de habitaciones en desarrollo es algo que todo el mundo supervisa cada trimestre.

Todos lo anuncian de la misma manera.

Mi previsión es que los analistas de inversiones van a querer una cifra como esa para la distribución en los próximos años debido a la IA, ya que la distribución a terceros va a sufrir muchos altibajos si la gente empieza a entrar a través de la

los GPT y las incertidumbres del mundo, o si llegan a través de Citibank y Chase Travel como canales, o si llegan a través de Facebook y TikTok, ya que las redes sociales se están convirtiendo cada vez más en un canal para realizar reservas. Así que

Creo que la distribución a través de terceros, tal y como se configura de diversas formas, va a cobrar mayor importancia a medida que todo el mundo intente averiguar qué va a pasar a continuación. Creo que cualquier cadena hotelera que publique datos estadísticos fiables al respecto va a ser

Bueno, me lo pregunto, y voy a intentarlo; seré sincero al intentar volver a enlazar nuestros dos temas.

Pero me pregunto cómo cambiará todo esto con la llegada de la IA, porque acabas de responder a esto: si te pidieran que dijeras cuáles son las ventajas de asociarse con una marca, dirías un tercio, un tercio y un tercio, ¿verdad?

En resumen, hay tres aspectos que realmente merecen la pena a la hora de asociarse con una marca. El primero es el proveedor y la tecnología; el segundo, las tarifas de comisión reducidas; y el tercero, los miembros directos. Vale.

El tercer elemento, que es la tecnología, es precisamente de lo que acabamos de hablar en relación con la IA. ¿Por qué necesito que una gran marca me diga qué proveedor elegir? Si todas estas empresas se están encaminando hacia un mundo de proveedores sin fisuras, eso está cambiando.

Y, ya sabes, la tasa de distribución... unas tasas de distribución más bajas siempre son estupendas. Pero también me pregunto por la competencia de... bueno, espera un momento. ¿De verdad es necesario? Al fin y al cabo, pagas por una marca.

¿De verdad tienes que pagar por las tres cosas, o en realidad solo tienes que pagar por una o dos de ellas?

Y a medida que cambia el panorama de la distribución, bueno, supongo que lo que realmente quiero decir es que creo que hay algunos modelos de marcas flexibles y también hay lo que podríamos llamar «alianzas tecnológicas», en las que se observa una cartera de gestión hotelera

Todas las empresas han acordado trabajar con los mismos proveedores. Así pues, 2016 fue el gran año en el que se dejó de dar vueltas y se observó una centralización del mercado.

Creo que estamos empezando a ver una separación de esos elementos, en la que algunos de vosotros recibís tres cosas, pero es posible que, en realidad, la distribución provenga de otro sitio muy pronto. La tecnología podría provenir de otro sitio.

Estos modelos federados en los que no se pagan las cuotas completas de franquicia, pero a cambio se obtiene un plan de fidelización; o en los que no se pagan las cuotas completas de franquicia, pero a cambio se obtiene una tarifa de negociación con proveedores tecnológicos; o en los que no se pagan las cuotas completas de franquicia, pero a cambio se obtiene una gestión de canales, esas cosas con IA, dan la sensación de que...

cada vez más factible. ¿Estás de acuerdo con eso?

Estoy de acuerdo. Como cliente, te resulta mucho más fácil encontrar una marca con la que te identifiques sin tener que recurrir a la estrategia de marca que sigue Marriott International a través de sus marcas.

No te estás aprovechando del trabajo que ellos ya han hecho en cuanto a la señalización. Weston significa X, Moxie significa Y. Puedes descubrirlo de una forma mucho más natural, y creo que eso es así en la moda y también en las fragancias.

Creo que esta tendencia va a afectar de lleno al sector turístico, incluido el sector hotelero.

¿Qué crees que nos depararán los próximos diez años en cuanto a la fidelidad a las cadenas hoteleras?

39:28

Programa de fidelización de Future Hotel

Me intriga mucho el panorama que describes, y creo que la competencia a nivel mundial va a aumentar.

Creo que a veces solo hablamos de los grandes grupos hoteleros occidentales, y creo que algunas de las cadenas de Xinjiang y Hworlds que están utilizando la tecnología están explorando diferentes enfoques tecnológicos y formas de utilizar las redes sociales que simplemente...

crear nuevas formas de comprar en directo y cambiar la forma en que la gente elige los hoteles. Por eso creo que se convertirá en un mundo de experimentación sin límites, y que ciertos modelos de negocio tendrán éxito en el mercado, porque quizá yo pueda reducir los costes

para este tipo de alojamientos orientados al estilo de vida y dirigidos al mercado de la Generación Z, pero para el viajero de negocios convencional que cuenta con un programa de grandes dimensiones, ese será el que funcione. Así que se va a producir una reestructuración muy interesante y habrá muchos

Sí, creo que, en mi caso, la palabra clave va a ser «confianza».

¿Quizás junto con la gestión de la confianza, no? En cierto sentido, eso es lo que hacen Bonvoy, Marriott o Hilton Honors. Me siento mal.

Este artículo sobre Hilton abarcaba un periodo de diez años, y hemos hablado demasiado de Marriott. Lo siento, Chris y Seda. Lo siento.

Hablemos de Hilton. Hilton es sinónimo de confianza, ¿verdad? Significa que sé lo que voy a recibir.

Ya lo he dicho antes. No sé qué va a pasar.

Yo diría que todas esas marcas son una especie de garantía de confianza cuando no se sabe con certeza qué es lo que se va a recibir exactamente.

Exacto.

Y en el mundo de la inteligencia artificial, puede que nos estemos acercando a comprender realmente qué es lo que se ofrece en ese hotel Hilton en concreto. Y eso puede cambiar. Es algo así como el «efecto TripAdvisor».

TripAdvisor solía ser muy importante, y la gente solía consultar TripAdvisor para elegir.

Y ahora que puedes entrar en Google Maps o en Chetchiputty, y te haces una idea general de esa propiedad concreta y de esa esquina en particular que estás viendo. Quizá esa sea la dirección a seguir.

No está claro.

Es una buena observación.

Aunque creo que tú ibas por otro camino, Seth.

No, no, no. Creo que eso es justo lo que yo... Bueno, es una observación muy acertada.

Supongo que soy escéptico. Supongo que creo que es un buen argumento. La verdad es que me da un poco de escepticismo, esa es mi opinión sincera.

No pretendo hacerme el detractor de la IA. Eso fue lo que me valió una buena bronca en el escenario de la Cumbre sobre Datos e IA. Pero creo que podemos sobreestimar la rapidez con la que van a cambiar las cosas.

Internet ya existía antes de 2001, pero el auge de real.com se produjo en 2001, y «Stop Clicking Around» data de 2016.

Podemos hacer un pequeño repaso de cómo fue, por ejemplo, con pets.com: en 2001 todo el mundo necesitaba una página web, y Hilton pensó: «¿Sabes qué? Deberíamos lanzar una campaña específica para consolidar de verdad nuestro comercio electrónico y atraer tráfico directo en 2016»,

Bonvoy en 2019. Creo que realmente, no sé, creo que el factor de la confianza va a ser muy importante. El factor de la fidelidad es un indicador del factor de la confianza, y va a ser realmente muy importante. Tengo muchas ganas de ver qué pasa.

Los grupos hoteleros y los complejos turísticos de Disney de todo el mundo van a ser, tienen el potencial real de ser los líderes en este ámbito, porque cuando estás en ese barco o en ese complejo, llevas tu pulsera mágica contigo en todo momento, así que...

Básicamente, cuentan con una puntuación NPS, es decir, un indicador de satisfacción del cliente. Hay tantos datos que, como se suele decir, la arquitectura que se está creando para atraer clientes está en constante evolución. Creo que las lecciones que se extraen de ahí tendrán un efecto dominó.

El ritmo de las cosas es vertiginoso. La adopción del iPhone fue mucho menor que, por ejemplo, la actual adopción de los modelos de lenguaje a gran escala (LLM). Estamos en una trayectoria acelerada, pero estoy de acuerdo contigo.

Quizá nos hayamos precipitado un poco al valorar el ritmo del cambio.

Creo que, para mí, la lealtad es fundamental porque es la forma de elegir. Es la forma de salir de... bueno, no de salir de, pero ahora mismo todo el mundo está preocupado por la visibilidad de la IA.

La máxima expresión de la inteligencia artificial es: «Resérvame una habitación de hotel en esta ciudad nueva en la que nunca he estado. Espera, por cierto, tiene que ser un Hilton». Si pudieras hacerlo, en cuanto el cliente dijera eso, lo tendrías todo ganado.

Solo tienes que conseguir que lo digan. Quizá esa debería ser la próxima campaña. No se trata de dejar de hacer clic, sino de ir a donde quieras.

Entra en el chat que quieras, Claude, el creador que prefieras, pero añádelo con Hilton. Creo que eso es hacia donde queremos dirigir a la gente, o hacia donde yo querría dirigirla. Solo tienes que añadirlo, ¿cuál es la campaña?

¿Solo hay que añadir «Hilton»? No sé. ¿Es así como se dice, más o menos?

Pero no reveles tus secretos en el podcast.

Deberías cobrar por ello.

De acuerdo.

44:27

Ganadores y perdedores de la semana

Vamos a ir terminando con esto. Nos gusta hacer un repaso de los ganadores y los perdedores cada semana, Sean. ¿Tienes algún perdedor de esta semana? Te pido que me sigas el juego.

¿Hay alguien que te haya parecido que esta semana realmente haya fallado, fallado, metido la pata?

Es una situación tan, tan complicada. Creo que muchos de los hoteles que apostaron por que la FIFA trajera un gran número de turistas para el Mundial se dejaron llevar por el optimismo, se dejaron llevar, se dejaron engañar, no sé, se les volvió la zancadilla.

Pero sigo pensando que va a ser un gran evento, y creo que habrá un aumento respecto al año pasado. Simplemente no va a ser un aumento tan grande como mucha gente pensaba.

Sí. Da la sensación de que se ha hecho a última hora. Da la sensación de que aún le falta algo.

Ha sido complicado. Creo que ese es un gran perdedor. ¿Te apetece hacer uno de los ganadores?

Nos gusta terminar con el ganador de la semana.

Me gustaría hablar de un gran nombre. Una empresa de la que casi nunca se habla en el podcast, a pesar de que factura más de mil millones al año: Amtrak.

Creo que junio y julio pueden ser buenos meses para el noreste gracias al 250.º aniversario y al Mundial, y también a todos estos nuevos trenes, es decir, a los trenes de última generación que ya se han puesto en servicio por completo, lo que les permite ofrecer muchos más

pasajeros que pagan tarifas elevadas por metro cuadrado. Por eso creo que, paradójicamente, Amtrak podría tener un buen año este año, a pesar de que algunos se mostraban escépticos.

Necesitan un nombre mejor que «conjuntos de trenes». Les hace parecer juguetes.

Es totalmente cierto. Así se dice en la jerga. Sí.

Tengo al ganador de la semana.

Por favor. New York Knicks. New York Knicks.

¿Qué juego?

¿Cuántos partidos crees que habrá hasta llegar al último?

Bueno, no, tenemos que darlo todo. Hemos tenido un poco de mala suerte, un poco de mala suerte. Quizá hubo un poco de mala suerte en el último partido en casa.

Pero creo que me siento bien por jugar en casa. Grabamos esto con un poco de antelación. Así que, mientras grabamos, el partido en casa es esta noche.

Ya veremos. Y espero que, para cuando esto se emita, estemos a punto de conseguirlo. Muy bien.

Bueno, Sean, gracias por venir a «The Skift Travel Podcast». Nos encanta tenerte aquí. Nos encanta conocer tus funciones, tus datos y tu inteligencia artificial.

Me ha encantado ponernos al día. Ha sido una conversación estupenda.

Me alegro de volver a verte, Seth. Gracias por invitarme.

Nos vemos la semana que viene, a todos.