Este contenido patrocinado ha sido creado en colaboración con un socio de Skift.

En 2026, la «premiumización» es la palabra de moda en el sector de los viajes y la hostelería. Independientemente del sector, la clase de billete, el tamaño de la cadena o el nivel de precios, las empresas se ven obligadas a ofrecer productos, servicios y experiencias de alta gama. 

La idea generalizada es que la clase económica premium está reservada a quienes buscan el lujo y productos de cinco estrellas. Pero eso solo cuenta una parte de la historia. En la práctica, los viajeros toman decenas de decisiones en cada viaje y no encajan en un molde único. Un cliente puede elegir un hotel de cinco estrellas pero volar en clase económica básica. Otro puede pasarse a primera clase antes de una excursión por la montaña. Un tercero podría optar por un precio fijo en un resort de tres estrellas con todo incluido, pero darse un capricho con tours privados y exclusivos durante su estancia. Cada una de estas personas podría ser la misma en diferentes ocasiones de viaje. 

Para comprender mejor cómo este creciente segmento de la economía premium está transformando el sector de los viajes, ZS y Skift han identificado cinco perfiles de viajeros que buscan mejorar su experiencia de viaje de formas únicas, y ninguno de ellos encaja en un perfil de consumidor estandarizado. Este artículo explica cómo las marcas del sector pueden desarrollar estrategias de premiumización para estos perfiles, aprovechando los recursos existentes para crear experiencias de viaje únicas y mejoradas que aumenten la satisfacción del cliente y generen nuevas fuentes de ingresos. 

5 perfiles de clientes premium y cómo impresionarlos

Estos cinco perfiles no constituyen una lista de verificación universal. Un responsable de ingresos o de fidelización de una aerolínea u hotel puede centrarse sobre todo en los viajeros de negocios, que generan hasta un 60 % de los ingresos por vuelos y alojamiento con solo el 20 % del total de viajes. El equipo de ingresos a bordo de una línea de cruceros encontrará más oportunidades en los turistas activos o en los cazadores de puntos de fidelidad, que gastan más en experiencias relacionadas con el viaje. Sin embargo, la tesis es coherente: la estrategia premium con mayor potencial de rentabilidad probablemente provendrá de los clientes a los que las marcas ya prestan servicio. Empieza por uno o dos perfiles que ya generen un volumen de negocio considerable y construye a partir de ahí.

1. Los padres millennials y sus múltiples facetas

Según Skift Research, el 93 % de los padres millennials afirma que viajar es importante para sus hijos. Aunque parezca contradictorio, muchos esperan viajar aún más a medida que sus familias crecen, lo que confirma el estereotipo de que viajar es una característica definitoria de la identidad de esta generación. Los padres millennials, con sus múltiples facetas, tienen que compaginar más actividades, presiones económicas y preocupaciones por la seguridad digital que las generaciones anteriores; sin embargo, siguen siendo viajeros habituales en múltiples tipos de viajes: con los niños, en solitario, por negocios y con amigos.

Para estos viajeros, la coordinación suele ser un factor más importante que el precio. Cualquier dificultad que encuentren en relación con los asientos, las comidas, el entretenimiento y otros aspectos logísticos merma rápidamente la experiencia. Por lo tanto, la categoría premium se caracteriza por requerir menos planificación, menos decisiones y menos puntos de fricción. Servicios como la reserva de asientos en grupo, las comidas reservadas con antelación y el entretenimiento integrado reducen el estrés, al tiempo que permiten disfrutar de esos momentos que hacen que cualquier viaje sea mágico.

Este no es un segmento que se conquiste fácilmente con una sola experiencia. Hay que reducir las dificultades en los momentos clave y, a partir de ahí, convertirlo en fidelidad del cliente en todas las ocasiones en las que viaje.

Recomendaciones para los proveedores

• Coordinación de ventas. Alivie la carga que supone la toma de decisiones con un paquete de que incluye asientos, comidas y entretenimiento como una única opción de compra «preparada para toda la familia», en lugar de servicios complementarios a la carta o «solicitudes especiales» que son casi imposibles de garantizar.
• Diseño dirigido al responsable de la toma de decisiones. Las comunicaciones y las ofertas de fidelización deben reflejar la personalidad del responsable de la planificación, y no limitarse a un perfil familiar genérico.
• Crea perfiles de identidad para diferentes tipos de viajes. Identifica al mismo cliente tanto en viajes en familia como en solitario o de negocios para conseguir reservas de mayor valor en futuros viajes.

2. El viajero de negocios inelástico

Según la Asociación de Viajes de EE. UU., los viajeros de negocios representan solo el 20 % del volumen total de viajes, pero hasta el 60 % de los ingresos por transporte aéreo y alojamiento. Por otra parte, el 84 % de los viajeros de negocios afirma que sus hábitos durante un viaje de negocios difieren de los de sus viajes personales. A menudo optan por hoteles de mayor calidad, vuelos directos y asientos en clase premium cuando la política de la empresa lo permite. Estos viajeros se caracterizan por la frecuencia y la necesidad de sus viajes, lo que los hace relativamente insensibles al precio. 

La clave: para los viajeros de negocios con horarios fijos, la calidad no se mide por el lujo. Se refiere al control sobre su tiempo y los resultados, como la fiabilidad, la productividad y un viaje sin complicaciones.

A diferencia de lo que ocurre con el segmento de lujo, el valor de este cliente reside principalmente en la fidelización a través de múltiples viajes. Las marcas que apuestan por cabinas de lujo, categorías de suites y servicios de prestigio saldrán perdiendo frente a aquellas que inviertan en un proceso de reserva más fluido, una mejor gestión de los imprevistos y una coordinación integral. Las herramientas de reserva basadas en la inteligencia artificial ya están transformando la forma en que estos viajeros realizan sus reservas, y cualquier contratiempo durante el viaje puede aumentar drásticamente el riesgo de que pierdan su fidelidad. 

Recomendaciones para los proveedores

• Compite por el ahorro de tiempo. Ofrece opciones que permitan una mayor rapidez en los controles de seguridad, la modificación de reservas a través de la aplicación y alertas predictivas de posibles retrasos, en lugar de las típicas mejoras de clase.
• Cumple con tus compromisos incluso en situaciones de interrupción. Considera las situaciones de funcionamiento irregular como el momento más decisivo para la marca. La gestión proactiva de las reservas y un servicio de atención al cliente personalizado protegen el valor de por vida del cliente más que cualquier otro servicio adicional.
• Genera valor con pequeños detalles. El acceso a las salas VIP , los asientos reclinables, el transporte terrestre de primera clase y el wifi de alta velocidad son pequeños lujos que se ajustan a la política de la empresa y que aumentan la cuota de gasto. Todo ello suma. 

3. El turista activo

Una encuesta mundial realizada por Skift y Qiddiya City reveló que el 86 % de los viajeros considera que participar en actividades de ocio, deportivas y culturales durante sus viajes es importante para su felicidad, y el 75 % afirmó que estas experiencias son ahora más importantes que antes de la pandemia de COVID-19. 

A los turistas «Live» les importa la comunidad y la experiencia colectiva. Para ellos, lo primero es el evento y lo segundo, el destino. Algunos viajan para disfrutar de las celebraciones que rodean a un evento sin llegar a comprar una entrada, y se conforman con simplemente sumergirse en el ambiente.

El problema es que estos viajeros concentran la demanda en franjas horarias reducidas y zonas geográficas concretas. Muchas marcas responden con un aumento de precios y dan el asunto por zanjado, dejando pasar la oportunidad de monetizar la experiencia que rodea al evento. Por defecto, los hoteles tratan a los aficionados como simples huéspedes más, y las aerolíneas consideran la ruta como una simple ruta, sin tener en cuenta su papel en un evento concreto. Las marcas que logren convertir de forma eficaz y eficiente la proximidad en un producto se colocarán en una posición ventajosa. 

Recomendaciones para los proveedores

• Aprovecha el ambiente. Crea paquetes que incluyan acceso a la zona de aficionados, comida y bebida temáticas o fiestas para ver los partidos, dirigidos a los viajeros que vienen a vivir el ambiente.
• Ofrezca servicios de conserjería específicos para cada evento. Ofrezca transporte prioritario tras el evento y servicios programados que resuelvan los atascos que se producen el día del evento.
• Únete a esta aventura. Colabora en la comercialización con los recintos y las plataformas de venta de entradas para que tu marca sea algo más que un simple beneficiario indirecto.
• Automatizar. Implementar tecnología (no solo IA) para impulsar notificaciones avanzadas de eventos, la creación de paquetes, la fijación de precios y la elaboración de contenidos de marketing a gran escala y con menores costes.

4. El jugador de puntos

Según Skift Research, los clientes esperan que las marcas comprendan sus necesidades individuales, y el 90 % espera experiencias personalizadas. Sin embargo, los viajeros se han inscrito en más programas de fidelización que nunca, y tanto la fidelidad como el compromiso han disminuido. 

Los «jugadores de puntos» ven los programas premium como un simple intercambio: conseguir la mejor mejora por el menor precio posible. No es que sean fieles a una marca concreta, sino que están acostumbrados a un determinado estilo de vida, y no dudarán en cambiar de programa, acumular tarjetas de crédito y planificar sus reservas para mantenerlo. 

Las marcas pueden ganarse y fidelizar a este viajero asiduo, entusiasta y expresivo reconociendo que los clientes utilizan varios programas. Sé la marca que les ayude a hacerlo bien.

Recomendaciones para los proveedores

• Conviértete en asesor de canje. Ofrece un servicio de asistencia personalizado, ya sea mediante inteligencia artificial o atendido por personas, que identifique los canjes más ventajosos en toda la cartera de programas de fidelización del cliente, no solo en la tuya. 
• Ofrece una equiparación de estatus. Sigue el ejemplo del sector de la telefonía móvil: ofrece a los clientes fieles de la competencia una equiparación de estatus «elite» durante 90 días y, a continuación, convierte ese periodo de prueba en una adhesión permanente mediante bonificaciones por acumulación de puntos.
• Recompense a los clientes sin perder la exclusividad. Valore el uso de tarjetas de marca compartida, las reservas a través de socios y la fidelidad directa con ventajas que no están vinculadas al nivel de membresía, como ascensos de categoría y salidas tardías, que ofrecen experiencias de primera clase sin restar valor a los niveles superiores.

5. Los ricos pero no famosos

Según The Wall Street Journal (que acuñó el término para referirse a este perfil), actualmente hay unos 430 000 hogares estadounidenses con un patrimonio superior a los 30 millones de dólares, lo que supone un aumento de más del 40 % desde 1990. La «economía en forma de K» ha dado lugar a un grupo sólido y duradero de viajeros con un elevado patrimonio neto que no se comportan como la mayoría de las marcas del sector turístico suponen.

Sobre el papel, este es el cliente premium más evidente. Apenas hay límites a lo que pueden permitirse. Para ganarse su confianza, lo importante no es tanto lo que quieren, sino cómo se les ofrece. Muchos consumidores con alto poder adquisitivo se decantan porel «lujo discreto»,es decir, rechazan la opulencia y apuestan por una comodidad cuidada y la naturalidad. Buscan alta calidad y una experiencia fluida, y se dan cuenta de cada vez que ambas cosas no van de la mano.

Las marcas fallan en este segmento con un lujo meramente superficial, como vestíbulos con detalles dorados, saludos ensayados y artículos de cortesía con monogramas que el cliente no ha solicitado. Para ellos, «premium» es una marca que conoce al cliente, se anticipa a sus peticiones y elimina esos pequeños inconvenientes que el dinero por sí solo no puede resolver. Aunque los proveedores de lujo de alta gama llevan años haciendo esto, ahora todas las empresas del sector turístico pueden aprovechar la tecnología para ofrecerlo a gran escala a todos sus viajeros.

Recomendaciones para los proveedores

• Suma restando. Opta por detalles selectos y de calidad en lugar de ostentosas muestras de lujo. 
• Haga hincapié en un servicio personalizado y humano. Ofrezca el servicio de anfitriones en las habitaciones o en las instalaciones para un segmento de alto margen y baja visibilidad.

Ofrecer una experiencia de viaje de lujo rentable

Considerar la «premiumización» como algo opcional tiene un alto coste. Las herramientas de reserva basadas en la inteligencia artificial ya están transformando la forma en que compran los viajeros más valiosos; la fidelidad y el compromiso están disminuyendo, incluso aunque los clientes se inscriban en más programas, y un solo viaje con contratiempos puede hacer que un viajero de alto valor se pase a la competencia para siempre. Cualquier estrategia que dé prioridad a las inversiones de capital en lugar de ofrecer experiencias premium a los clientes actuales supone dejar escapar cuota de mercado.

Las estrategias de premiumización exitosas requieren un enfoque sistémico que va mucho más allá de la simple entrega del producto:

• Definir el segmento de gama alta de su marca e identificar claramente cómo llegar a estos segmentos con las ofertas correspondientes.
• Reducir al mínimo las dificultades para los consumidores. 
• Aplique la estrategia ajustando los programas de marketing y personalización, optimizando los algoritmos de fijación de precios o incorporando nuevas ofertas en las estrategias de gestión de ingresos para estos segmentos. 
• Apueste por una inversión significativa en la estrategia de premiumización; sin ella, habría que moderar las expectativas de obtener rendimientos significativos.

Las marcas que abordan la premiumización como una carrera armamentística para igualar las cabinas, las suites y los servicios estrella de la competencia pueden estar invirtiendo mal su capital, mientras que la oportunidad de obtener mayores márgenes —la base de clientes a la que ya prestan servicio— queda sin explotar. Una estrategia de premiumización, centrada en la oferta principal y en los clientes habituales, puede ayudar a las marcas del sector turístico a crear y mantener una ventaja competitiva que se sitúe directamente en el núcleo de su propuesta de valor principal. 

Para obtener más información sobre cómo identificar los activos únicos de tu empresa que pueden diversificar tus fuentes de ingresos, lee el informe de 2025 elaborado por ZS y Skift. 

Para obtener más información sobre ZS y sus soluciones para el sector de los viajes y la hostelería, visite https://www.zs.com/industry-insights/travel-and-hospitality.

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