Cuando el cielo se cierra: un marco de decisión para la recuperación de los destinos de Oriente Medio

La primera víctima de la guerra no es la verdad, sino el motor de reservas. A las pocas horas de los ataques de represalia de Irán, se desencadenó una cascada de acontecimientos: cierres del espacio aéreo, avisos de viaje del Gobierno, suspensiones de viajes corporativos y cancelaciones de reservas hoteleras que se acumularon en Abu Dabi, Dubái, Riad y Sharm El-Sheikh.

El sector turístico se basa en la confianza. Y la confianza escasea. Pero la volatilidad no equivale a un colapso, y una caída repentina de la demanda, por muy grave que sea, no es lo mismo que el desmoronamiento estructural de las marcas de destino que los Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudí, Egipto, Jordania y el resto de Oriente Medio han tardado años en construir, con una inversión de decenas de miles de millones de dólares.

El problema de la percepción

Los perjuicios operativos —desvío de rutas, subida vertiginosa de las primas de los seguros contra riesgos de guerra, modificaciones de los horarios, suspensión de los acuerdos de código compartido— son evidentes y se resolverán en un plazo previsible. El efecto secundario es el que perseguirá a las oficinas de promoción turística durante meses: la contaminación de la imagen de todo un bloque regional.

Los consumidores no analizan la complejidad geopolítica. Se lanzan a hacer juicios precipitados. El juicio precipitado que se forma en los salones, desde Atlanta hasta Manchester y Zúrich, es brutalmente sencillo: el Golfo es peligroso. No importan los matices. El titular siempre se lleva la palma.

El último modelo de salud de marca de Skift revela una marcada asimetría en la forma en que responderán los distintos mercados. Entre los consumidores nacionales de los Emiratos Árabes Unidos, el grado de familiaridad con el destino oscila entre el 84 % y el 97 %. Entre los consumidores alemanes, italianos o españoles, las puntuaciones del Índice de Salud de Marca se sitúan por debajo de 16. Menos de uno de cada veinte es capaz de nombrar un atractivo turístico concreto. El conflicto no erosiona el valor de marca en estos mercados. Más bien confirma la existencia de un vacío.

El escaso conocimiento de la marca es su talón de Aquiles en una crisis. Los mercados que apenas conocen un destino le darán la espalda a la primera noticia.

El Reino Unido se sitúa en un nivel intermedio: con un BHI de 21,4 y un 48 % de familiaridad con los Emiratos Árabes Unidos como destino, el interés de los británicos disminuirá, pero no se desplomará. Los viajeros pospondrán sus viajes en lugar de cancelarlos, exigiendo la máxima flexibilidad. Francia, Italia, España y Polonia forman un grupo de mercados altamente vulnerables y con menor familiaridad. Sus puntuaciones en el BHI —entre 14,9 (España) y 18,0 (Francia y Polonia)— indican unos cimientos de marca débiles que la inestabilidad regional seguirá socavando.

FIGURA 1: ÍNDICE DE VULNERABILIDAD DE LA MARCA POR MERCADO DE ORIGEN

Descenso de la intención de viaje a corto plazo y resistencia de las marcas por mercado emisor para los destinos de los Emiratos Árabes Unidos (Abu Dabi, Dubái y Ras Al Khaimah)

Mercado de origen	Índice de Salud de Marca de Skift (BHI)	Conocimiento de los Emiratos Árabes Unidos (2025)	Estimación de la caída de la cotización (a corto plazo: de marzo a junio de 2026)	Índice de resiliencia
Vuelos nacionales en los Emiratos Árabes Unidos	38.8	84–97 %	entre el –5 % y el –8 %	★★★★★
India	30.5	44–78 %	entre el –10 % y el –15 %	★★★★
Reino Unido	21.4	~47%	entre un –18 % y un –24 %	★★★
Francia	18.0	~25%	entre un 25 % y un 32 %	★★
Italia	16.0	~22%	entre el –27 % y el –33 %	★★
España	14.9	~20%	entre un –28 % y un –34 %	★★
Polonia	18.0	~18%	entre un 26 % y un 32 %	★★
Alemania	15.3	~22%	entre un 28 % y un 35 %	★
China	~12*	~5–8 %	entre un 28 % y un 35 %	★

Fuente: Análisis de Skift basado en el estudio «Skift Destination Brand Health Study», oleada del cuarto trimestre de 2025 (entre 1 000 y 2 000 encuestados por mercado emisor).

Juzgado como un bloque

Todo el arco del Golfo, desde el estrecho de Ormuz hasta la costa del mar Rojo, es ahora un territorio operativo en el mapa mental del viajero occidental. Qatar, Baréin y Omán han sufrido ataques directos contra sus infraestructuras. Los Emiratos Árabes Unidos y Arabia Saudí se ven directamente afectados. El castigo colectivo no es, en esta ocasión, una injusticia percibida. Es un hecho percibido.

Jordania es, sin duda, la víctima más clara de la asociación por defecto, más que de la exposición. Su impulso en cuanto a la salud de la marca —con un BHI de 40 a nivel mundial y una sólida trayectoria de crecimiento en Europa— se verá interrumpido no porque Jordania sea un lugar inseguro, sino porque la mención de «Oriente Medio» en un titular de noticias prevalece sobre el razonamiento racional a la hora de elegir un destino. Cuando un viajero en Stuttgart ve ese titular, la diferencia entre Jordania y Catar resulta irrelevante.

Arabia Saudí se enfrenta a un reto particular. Su estrategia turística «Visión 2030» es convincente y cuenta con una sólida financiación, pero es muy sensible a la percepción pública, incluso en circunstancias normales. El análisis de Skift pone de manifiesto una vulnerabilidad estructural: los dos segmentos de mayor gasto, que representan el 45 % de los viajes y el 52 % del gasto total, son precisamente aquellos con mayor flexibilidad. Estos grupos pospondrán sus viajes, pero no los cancelarán. Pero en el caso de Arabia Saudí, el aplazamiento no es un acto neutro. Congela un ciclo de construcción de marca que depende de la primera visita para convertir el conocimiento en promoción. Un visitante habitual se convierte en promotor. Un primer visitante aplazado se convierte en una base perdida. No se puede construir una reputación que aún no se ha ganado.

Egipto es el país que presenta una mayor vulnerabilidad estructural: un valor de marca más débil en Occidente, un posicionamiento competitivo en cuanto a precios que deja menos margen para absorber la compresión de los rendimientos y una percepción crónica de proximidad al conflicto. Omán es el caso más paradójico: se había forjado el posicionamiento de «refugio de paz» más sólido de la región gracias a décadas de neutralidad deliberada, y esa promesa fundamental de marca ha quedado ahora violentamente borrada.

Cómo reaccionarán los viajeros

Según los modelos de segmentación de Skift y otras crisis históricas similares —la Guerra del Golfo (1990-1991), la Primavera Árabe (2011-2013) y el colapso del sector de la aviación a causa de la COVID-19 (2020)—, hay cuatro respuestas de comportamiento que son casi seguras:

Se reducen los plazos de reserva.Los plazos de entregase acortan. Los viajeros exigen flexibilidad en las reservas de última hora. El inventario rígido queda sin vender.

Preferencias en cuanto a los paquetes turísticos.Los viajeros reacios al riesgose decantan por marcas de confianza: grandes cadenas hoteleras, agencias de viajes online consolidadas y compañías aéreas con certificación de la IATA. Los operadores independientes y boutique se enfrentan a una presión desmesurada.

La recuperación del sector del lujo es prioritaria.Los viajeros de altos ingresosque ya han visitado el Golfo en ocasiones anteriores regresan antes que los turistas europeos que visitan la región por primera vez. La tolerancia al riesgo está relacionada con los ingresos, la frecuencia de las visitas y el grado de familiaridad cultural.

VFR y la resiliencia de la diáspora.Los viajes de la diáspora india, pakistaní, filipina y árabe actúan como un umbral mínimo de demanda estructural. No responden a las advertencias de viaje de la misma manera que lo hace el turismo recreativo europeo.

El sector de lujo es el primero en recuperarse. El VFR lleva la voz cantante. El segmento europeo de ocio es el último en recuperarse y el primero en olvidar por qué.

La jerarquía de la resiliencia

Dubái y Abu Dabi sonlos lugares quemás familiaridad, confianza práctica y atractivo inspirador despiertana nivel mundial. Los mecanismos estructurales de recuperación —capacidad de transporte, infraestructuras y cartera de megaeventos— son sólidos. Cabe esperar una recuperación en forma de V.

Ras Al Khaimah entra enuna fase de crecimiento moderado. El impulso interno es fuerte en los Emiratos Árabes Unidos y la India, pero el conocimiento de la marca en Europa es escaso. El impacto supone una interrupción en la trayectoria de crecimiento, no un cambio de tendencia. El riesgo: la pérdida de impulso retrasa el plazo de penetración en el mercado europeo entre 12 y 18 meses.

Arabia Saudí se enfrenta ala prueba más importante en cuanto a la percepción de los mercados occidentales desde el lanzamiento de «Visión 2030». Los fundamentos siguen intactos. Sin embargo, los responsables de la toma de decisiones en Europa y Norteamérica aplicarán primas de riesgo más elevadas, y el sector de los viajes de negocios seguirá mostrando cautela durante más tiempo.

El circuito turístico del Mar Rojo en Egipto, que depende en gran medida del tráfico de vuelos chárter procedentes de Europa Central y del Este, se encuentra especialmente expuesto. Su posicionamiento competitivo en cuanto a precios y el riesgo crónico de asociación agravan aún más el problema.

Qatar, Baréin y Omán se enfrentan aretos de reconstrucción, tanto en el sentido literal como en lo que respecta a su reputación. Jordania corre el riesgo de que su canal de comunicación con Europa, conseguido con tanto esfuerzo, se paralice en un momento crítico.

FIGURA 2: CURVA ILUSTRATIVA DE RECUPERACIÓN DE LA DEMANDA | DESTINOS DEL GOLFO TRAS EL CONFLICTO

Evolución indexada de la recuperación de la demanda por categoría de destino (Conflicto = Mes 0)

Destino	M0 (Conflicto)	M+1	M+3	M+6	M+12
Dubái	Índice 100	74	86	94	106
Abu Dhabi	Índice 100	72	83	92	103
Ras Al Khaimah	Índice 100	67	78	87	97
Arabia Saudí	Índice 100	62	72	81	93
Qatar	Índice 100	55	65	74	85
Bahrein	Índice 100	57	66	75	86
Omán	Índice 100	52	63	73	84
Kuwait	Índice 100	65	74	82	91
Egipto	Índice 100	56	65	74	86
Jordania	Índice 100	61	70	79	90

Sources: Skift modelling; informed by Skift’s Longitudinal Destination Brand Health Study (2018–2025 waves) and historical analogue conflicts (Gulf War 1990–91, Arab Spring 2011–13, COVID-19 aviation shock 2020). Green = near-full recovery (90+); amber = partial recovery (75–89); red = significant deficit (<75).

Estructuración de la resolución de recuperación

Un diagnóstico sin una arquitectura de toma de decisiones es un comentario costoso. El análisis anterior describe los daños. A continuación se presenta la estructura mediante la cual los responsables de los destinos deben organizar su respuesta, no como una lista de comprobación, sino como un sistema de toma de decisiones que se adapte a la evolución del conflicto.

Los tres escenarios que lo determinan todo

Cada decisión que tomen los responsables de marketing de destinos, los directores de ingresos de hoteles o los planificadores de redes de las aerolíneas en los próximos noventa días depende de una única variable que no pueden controlar: cuánto tiempo dure la crisis. El error que cometen la mayoría de los planes de recuperación es dar por sentada una única trayectoria. El enfoque correcto consiste en planificar tres escenarios, con indicadores claros que permitan determinar en qué situación se encuentra uno y cuándo debe cambiar de estrategia.

FIGURA 3: MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS

	Escenario A: Episodio localizado	Escenario B: Interrupción prolongada	Escenario C: Cambio estructural
Duración	Alto el fuego en un plazo de 30 días; normalización del espacio aéreo en un plazo de 45 días	Las hostilidades activas o las restricciones del espacio aéreo persisten entre 60 y 120 días	El conflicto se convierte en semipermanente; la arquitectura de seguridad regional cambia
Desencadenante clave	Solución diplomática; las primas de los seguros comienzan a normalizarse	Se abre una segunda oleada de huelgas o un nuevo frente; se reducen aún más los horarios de las aerolíneas	Postura militar sostenida; actualizaciones permanentes de las advertencias de viaje por parte de al menos tres gobiernos occidentales
Impacto de la marca	Caída temporal de la percepción; la imagen de marca se mantiene intacta en los destinos muy conocidos	Erosión activa en mercados poco conocidos; deterioro de la cartera de proyectos MICE	Reajuste estructural del posicionamiento regional; plazo de recuperación de 3 a 5 años
Forma de recuperación	En forma de V (Dubái, Abu Dabi); en forma de U (el resto)	En forma de U (EAU); en forma de L (Egipto, Jordania)	Es necesario renovar la imagen de marca; algunos destinos se enfrentan a un reposicionamiento definitivo

Fuente: Análisis de Skift. Los factores desencadenantes son meramente ilustrativos y deben adaptarse a la exposición específica de cada destino al mercado emisor.

Lo fundamental no es elegir un escenario, sino definir de antemano qué señales observables indicarán que el escenario ha cambiado. Un destino que base su respuesta en el Escenario A, pero que no cuente con ningún indicador que le permita reconocer que ha entrado en el Escenario B, se verá desbordado precisamente cuando más está en juego.

Secuencia de la recuperación: cuatro fases, no tres puntos clave

La recuperación tras una crisis geopolítica que afecta a la demanda es un proceso gradual, y es precisamente en la gestión de esa secuencia donde la mayoría de los destinos cometen errores. Lanzar campañas dirigidas al consumidor antes de haber abordado de forma creíble las preocupaciones en materia de seguridad supone un desperdicio de presupuesto y transmite una sensación de desesperación precisamente a los segmentos de mayor poder adquisitivo, que serán los primeros en volver.

El análisis de Skift sobre perturbaciones similares revela una estructura sistemática de cuatro fases. Las fases son secuenciales. Saltárselas o acortarlas se traduce en una recuperación general más lenta.

FIGURA 4: SECUENCIA DE LA FASE DE RECUPERACIÓN

Fase	Objetivo	Medidas clave	Error habitual
Fase 1:Seguridad operativa	Recuperar la confianza en la seguridad física y la logística	Comunicaciones de seguridad entre gobiernos; restablecimiento de los horarios de las aerolíneas; seguimiento de la normalización de los seguros	Pasarse al marketing de consumo antes de que las señales operativas estén claras
Fase 2:Reactivación del comercio	Reactivar la colaboración con los socios de distribución y los responsables de viajes corporativos	Reuniones informativas para operadores turísticos; actualizaciones de las políticas de viajes corporativos; nuevas reservas de eventos MICE con garantías de flexibilidad	Sin tener en cuenta el nivel comercial; el grupo de controles comerciales y el volumen corporativo
Fase 3:Activación de segmentos	Reactivar primero los segmentos con mayor resiliencia	Visitantes habituales de alto nivel; visitas a familiares y amigos (VFR) y la diáspora; viajeros de aventura con experiencia previa en la región	Campañas de destino genéricas en lugar de activaciones específicas para cada segmento
Fase 4:Reincorporación generalal mercado	Recuperar la confianza en mercados poco conocidos	Campañas de ocio en Europa; captación de nuevos visitantes; programas de acogida de medios de comunicación	Tratar a todos los mercados emisores con el mismo calendario

Fuente: Modelización de Skift basada en datos longitudinales sobre la salud de las marcas de destino (2016-2025) y casos históricos similares de recuperación tras conflictos.

La duración de las fases varía según el escenario. En el escenario A, la secuencia completa se reduce a un plazo de entre tres y cinco meses. En el escenario B, solo la fase 1 puede durar sesenta días, y es posible que la fase 4 no comience hasta dentro de seis a nueve meses. En el escenario C, la fase 4 requiere un reposicionamiento fundamental de la marca, en lugar de una simple reactivación.

Evaluación del mercado de origen: dónde invertir, mantener y congelar

Ante una crisis de demanda, la tentación es mantener la presencia en todos los mercados de origen o recortar de forma uniforme. Ambas opciones son erróneas. Los datos del BHI ofrecen una base sólida para la selección prioritaria: ajustar la inversión al potencial de recuperación de cada mercado, que depende de la penetración de la marca antes de la crisis, la conectividad operativa y la composición del segmento.

FIGURA 5: MARCO DE CLASIFICACIÓN DE MERCADOS DE ORIGEN (A MODO ILUSTRATIVO: DESTINOS EN LOS EAU)

Categoría de triaje	Características del mercado	Orientaciones presupuestarias	Mercados de referencia
Acelerar	Índice BHI > 50; sólida base de tráfico VFR y diáspora; conectividad directa de las aerolíneas intacta	Mantener o aumentar el gasto; poner en marcha la fase 2-3 de inmediato	India, mercado nacional del CCG, Reino Unido (para Dubái)
Esperar	BHI 20-50; familiaridad moderada; cierta conectividad directa	Presencia inicial; cambio a mensajes de fidelización; preparación de los recursos de la Fase 3	Reino Unido (para Abu Dabi y RAK), Alemania y determinados mercados de Asia Oriental
Detener	BHI < 20; shallow awareness; low connectivity; high cultural barrier	Suspender el gasto en adquisiciones; reasignarlo a los mercados de Accelerate; reanudarlo en la fase 4	Francia, España, Polonia, Italia (para la mayoría de los destinos del Golfo)

Fuente: Marco de Skift. Los umbrales del BHI y la asignación de mercados son meramente ilustrativos; la calibración requiere un análisis a nivel de destino.

No malgastes dinero intentando recuperar la confianza en mercados en los que apenas la habías conseguido. De todos modos, esos mercados serán los últimos en recuperarse. Dirígete a mercados en los que los cimientos de la marca permitan una recuperación más rápida.

La secuencia de activación de segmentos

El motor de la recuperación: el tráfico de la diáspora y de visitas a familiares y amigos (VFR) es el que mantiene la actividad (las aerolíneas conservan sus frecuencias y los hoteles siguen ocupando sus habitaciones). A continuación, regresan los clientes habituales de lujo, generando ingresos de alto rendimiento que financian las campañas de marketing continuadas. Su regreso visible crea la prueba social que atrae a los clientes del segmento medio que visitan el destino por primera vez. El amplio segmento europeo de turismo de ocio es el último en reincorporarse, a menudo entre dieciocho y veinticuatro meses después del impacto inicial.

La secuencia de activación debería reflejar esta cascada. Destinar los presupuestos de la fase 3 a una campaña de sensibilización a gran escala en Europa, cuando el segmento del lujo aún no se ha reactivado, supone priorizar el gasto por encima de la dinámica psicológica.

Lo que este marco no establece

Los marcos estructuran las decisiones. No las toman. La arquitectura anterior no proporciona —ya que requiere una calibración específica para cada destino— la versión completa: qué umbrales específicos de BHI se aplican a su cartera, cómo debería ser la reasignación de su presupuesto teniendo en cuenta los compromisos contractuales y las alianzas con las aerolíneas, cómo interactúa su cartera de megaeventos con las fases de recuperación, cuál debería ser su posicionamiento competitivo respecto a otros destinos del Golfo que persiguen los mismos segmentos, o cómo secuenciar la reconstrucción de la marca si se materializa el Escenario C.

El diagnóstico de la Parte I, junto con la estructura de toma de decisiones anterior, proporciona el andamiaje estratégico. La versión adaptada —específica para su destino, sus mercados, su entorno competitivo y su realidad presupuestaria— es lo que distingue un marco de trabajo de un plan.

Tres principios para la recuperación

Mantener la integridad de los precios.Las campañas prematurasbasadas en descuentos denotan desesperación y socavan el posicionamiento de gama alta. Mantener esta estrategia durante la Fase 1 y la Fase 2.

La credibilidad debe preceder a la creatividad. Elrelato de la recuperación comienza con la confianza en las infraestructuras, no con el discurso publicitario. La fase 1 debe estar completada antes de que comience la fase 3.

Selecciona sin piedad. Averiguaqué mercados debes impulsar, mantener y paralizar. Averigua qué segmentos debes activar primero. Asigna el presupuesto siguiendo una secuencia que se ajuste a la psicología de la recuperación, no al organigrama.

Las marcas que salgan más fortalecidas no serán las que más hayan gastado, sino las que hayan planificado mejor sus acciones.