La larga sombra: cómo serán los destinos turísticos más atractivos de Oriente Medio en 2028

Oriente Medio está perdiendo 600 millones de dólares al día en gasto de los visitantes. La pérdida de gasto prevista para 2026 oscila entre los 34 000 y los 56 000 millones de dólares, dependiendo de la duración del conflicto, lo que supone una caída de entre 23 y 38 millones de visitantes con respecto al crecimiento previsto.

El negocio se recuperará, pero el verdadero riesgo es que los viajeros europeos se decanten por destinos alternativos del Mediterráneo, les gusten y no vuelvan. Cada semana de interrupción alarga aproximadamente dos semanas el plazo de recuperación de la marca. Esa es la aritmética de los efectos acumulativos que los estrategas de destino deben tener muy presente.

Las marcas que se limiten a esperar a que vuelva la demanda recuperarán sus cifras. Las marcas que actúen de forma deliberada durante la crisis saldrán reforzadas con un valor de marca más sólido, un mayor apoyo por parte de los consumidores y una posición competitiva más defendible. Se trata de resultados profundamente diferentes.

En la primera parte de esta serie se describieron los daños inmediatos y la respuesta operativa durante los primeros 90 días. Este análisis ofrece tres elementos que los clientes necesitan a medio plazo: una matriz de planificación de escenarios que indique en qué dirección estratégica se está avanzando; una evaluación del estado de la marca destino por destino; y una hoja de ruta práctica con medidas concretas por destino y plazo.

Las dificultades operativas se resolverán. El riesgo de que se cree un hábito no se resolverá por sí solo. Para contrarrestarlo, se requiere una inversión en la marca activa y planificada.

El reloj de la competitividad: qué están haciendo ahora mismo los destinos europeos

El guion de la Primavera Árabe de 2011 se está repitiendo a mayor escala. Aquel episodio provocó que millones de visitantes europeos abandonaran el norte de África para dirigirse a la Península Ibérica, y muchos nunca regresaron. Las llegadas de turistas europeos a Túnez tardaron casi una década en recuperarse: los atentados de 2015 en Susa y Bardo prolongaron lo que, de otro modo, habría sido una recuperación de tres o cuatro años hasta convertirla en un proceso de casi nueve años para volver a los niveles anteriores a 2011. La composición del turismo de ocio europeo en Egipto nunca ha recuperado por completo su estructura anterior a 2011. Oriente Medio es ahora el mercado emisor, y los beneficiarios se están moviendo rápido.

España, Italia, Croacia y Malta son los principales beneficiarios del desvío de la demanda turística europea de verano, y no se están quedando de brazos cruzados. La autoridad turística española ha incrementado el gasto en marketing digital en Alemania, Polonia y el Reino Unido durante el primer trimestre de 2026, dirigiéndose precisamente a los mercados emisores en los que los destinos del Golfo habían ido ganando popularidad. La agencia nacional de turismo de Italia ha acelerado su promoción de productos de playa para el verano de 2026 en los mercados de Europa Central y del Este, posicionando a Apulia y Sicilia como alternativas de primera categoría a precios comparables a los del Golfo. Croacia y Montenegro se promocionan como el «Mediterráneo por descubrir»: auténticos, seguros y cada vez mejor conectados. La autoridad turística de Malta ha lanzado una campaña creativa con el lema «seguro, cercano, cálido».

TUI, el mayor operador turístico de Europa, ha registrado un aumento de la demanda hacia España, Portugal, Grecia y Cabo Verde, ya que los clientes optan por «destinos conocidos y de fácil acceso». Estas son señales de demanda. Las decisiones contractuales que se derivan de ellas constituyen el bloqueo estructural.

La implicación estratégica es la siguiente: los destinos del Golfo no solo compiten contra la percepción de seguridad. Compiten contra la infraestructura de una oferta redirigida —habitaciones de hotel contratadas, horarios de vuelos chárter publicados, personal de resort formado y la prueba social acumulada de un verano de publicaciones en redes sociales sobre playas croatas que nunca formaron parte del conjunto de opciones inicialmente consideradas—. El plazo de contratación del segundo trimestre de 2026 para los programas de invierno 2026/27 se cierra en cuestión de semanas, no de meses. Un destino del Golfo que no consiga mantener su visibilidad comercial ante los operadores europeos durante este plazo no solo perderá una temporada. Perderá su espacio en el folleto.

El panorama de la aviación: la capacidad de las rutas como señal de recuperación

La red de rutas es el sistema circulatorio de todo lo demás en este documento. El valor de marca, la activación de segmentos, la selección de mercados emisores... nada de eso funciona si los aviones no vuelan.

A mediados de marzo de 2026, el panorama es de una recuperación parcial y desigual. Emirates reanudó sus operaciones de forma limitada a partir del 2 de marzo y ha ido recuperando progresivamente su capacidad hasta alcanzar el 100 % de su red de vuelos programados en cuestión de semanas. Etihad volvió a un horario comercial limitado a partir del 6 de marzo, operando inicialmente a 25 destinos y ampliando a 72 destinos el 9 de marzo. British Airways ha cancelado sus servicios a Abu Dabi hasta más adelante en el año y a Baréin, Doha, Dubái y Amán hasta más adelante en el mes. Virgin Atlantic suspendió su servicio a Dubái durante el resto de la temporada de invierno hasta el 28 de marzo. Qatar Airways sigue realizando operaciones limitadas de repatriación a medida que el espacio aéreo de Catar se reabre gradualmente.

Para los estrategas de destinos, hay tres indicadores del sector de la aviación que resultan fundamentales a la hora de identificar posibles escenarios. En primer lugar, la diferencia entre los horarios presentados y las operaciones reales: las aerolíneas que presentan horarios para el verano de 2026 pero operan con una frecuencia reducida están transmitiendo incertidumbre, no confianza. En segundo lugar, las primas de los seguros contra riesgos de guerra para la flota, que los directores financieros de las aerolíneas siguen tan de cerca como las curvas de reservas: una caída sostenida de las primas es un indicador adelantado de la normalización operativa que suele preceder a la recuperación de la demanda de pasajeros en un plazo de dos a tres meses. En tercer lugar, la conectividad de código compartido e interlínea: cuando las aerolíneas europeas suspenden sus propios servicios al Golfo pero mantienen las ventas de código compartido en los vuelos de las aerolíneas del Golfo, esto indica una intención comercial de volver, incluso aunque el apetito de riesgo operativo siga siendo bajo.

La secuencia de recuperación del sector de la aviación es previsible a partir de los precedentes históricos. Las frecuencias de las aerolíneas de hub en las rutas principales son las primeras en restablecerse. La capacidad de las aerolíneas de bajo coste y chárter en rutas punto a punto se recupera en último lugar. El intervalo entre esas dos fases puede ser de entre seis y 18 meses. Ese intervalo determina qué segmentos de viajeros llegan primero —viajes de negocios, ocio de lujo y visitas a amigos y familiares en aerolíneas de hub— y cuáles llegan en último lugar —turismo de ocio europeo masivo en chárter y bajo coste—. La secuencia de activación de los segmentos debe ajustarse a esta realidad del sector de la aviación, no adelantársele.

Los tres escenarios y sus señales observables

Toda decisión estratégica a medio plazo depende de variables que los destinos no pueden controlar: la duración y el carácter de la crisis. El error de la mayoría de los planes de recuperación es dar por sentada una única trayectoria y diseñar una única respuesta. El enfoque correcto consiste en planificar tres escenarios concretos con desencadenantes predefinidos que indiquen qué escenario se está materializando y cuándo hay que cambiar de estrategia.

Lo fundamental es determinar qué señales indican un cambio de escenario antes de que este se produzca. Un destino que aplique un plan de recuperación para el Escenario A sin ningún mecanismo para detectar que ha pasado al Escenario B se verá desbordado en el momento más crítico.

FIGURA 1: PANEL DE CONTROL DE SEÑALES OBSERVABLES DE SKIFT

Revisa la situación cada semana. Cuando tres o más señales pasen de una columna a otra, tu situación habrá cambiado.

Señal	Escenario A: Resolución controlada	Escenario B: Interrupción prolongada	Escenario C: Cambio estructural
Estado del espacio aéreo	Full normalization <45 days	Restricciones parciales: 60-120 días	Cierres prolongados de más de 120 días
Advertencias de viaje	2+ govts downgrade <60 days	Nivel 3 o superior durante 6 meses o más	Nivel múltiple 4; sin plazo
Comportamiento de los portadores	Las rutas vuelven a funcionar con normalidad	Más de dos operadores suspenden el servicio durante más de 90 días	Aumentan las retiradas de la red
Primas de seguro	En descenso a partir del día 45	Más de 90 días de morosidad	Pico o aumento prolongado
Puntuaciones de percepción	Recovery begins <90 days	Estabilizarse; sin recuperación	Seguir bajando
Contratación de operadores	Reincorporación de los productos del Golfo de la temporada de invierno 2026/2027	El Mediterráneo se hiela; el Golfo se congela	Gulf ha sido eliminado de los programas de invierno

Fuente: Análisis de Skift. Los umbrales son valores de referencia regionales; para realizar una calibración específica para cada destino, es necesario conocer la composición de su mercado emisor, el conjunto de competidores y los valores de referencia del valor de marca previos al conflicto.

ESENARIO A: RESOLUCIÓN CONTENIDA (ESENARIO BASE) DESENCADENANTE: Alto el fuegoo desescalada en el segundo trimestre de 2026; reapertura progresiva del espacio aéreo; las advertencias de viaje comienzan a rebajarse a mediados de 2026; las aerolíneas restablecen la frecuencia de las rutas principales para el tercer trimestre de 2026; los operadores turísticos europeos reintroducen de forma provisional los productos del Golfo para el invierno de 2026/27. IMPACTO EN LA MARCA: Caídatemporalde la percepción; valor de marca intacto para destinos muy conocidos; la trayectoria de recuperación del BHI se reanuda en un plazo de 3-4 meses; pérdida estimada de gasto en 2026 de 34 000 millones de dólares. RESPUESTA ESTRATÉGICA: Secuenciarlas fases de recuperación según el marco de la Parte I. Proteger los segmentos de alto rendimiento en los mercados de «Aceleración» (India, mercado nacional de los EAU, Reino Unido para Dubái). Mantener la integridad de los precios. Iniciar la activación del segmento de la Fase 3 en el tercer trimestre de 2026 para los destinos de primer nivel. No llevar a cabo campañas generalizadas dirigidas a los consumidores europeos hasta que se haya completado la Fase 1.

ESENARIO B: INTERRUPCIÓN PROLONGADA DESENCADENANTE DEL « »: El conflictocontinúa o se reaviva a lo largo de 2026; las restricciones del espacio aéreo persisten de forma modificada; las advertencias se mantienen en el nivel 3 o superior para la mayor parte de la región hasta finales de año; las aerolíneas cancelan, en lugar de limitarse a suspender, las rutas del Golfo, liberando franjas horarias para la competencia; los operadores europeos reequilibran estructuralmente su oferta hacia el Mediterráneo. REPERCUSIÓN EN LA MARCA: Erosiónactivadel BHI en mercados europeos poco conocidos; pérdida de la cartera de MICE durante 18 meses o más; Egipto se enfrenta a una grave compresión de los rendimientos; los segmentos occidentales de alto valor de Arabia Saudí se redirigen a las Maldivas, las Seychelles y el Sudeste Asiático, y el coste de reconversión es elevado; pérdida de gasto estimada para 2026 de 56 000 millones de dólares. RESPUESTA ESTRATÉGICA: Seleccióninmediatade mercados: congelar el gasto en captación de clientes con bajo BHI; redoblar la apuesta por la India, el CCG y el Reino Unido para Dubái. Activar el giro hacia el este como estrategia, no como consuelo: desarrollar ahora la profundidad de la oferta de productos en la India y el sudeste asiático. Proteger la integridad de los precios. Preparar los activos para la reconstrucción de la marca de cara a la reentrada en Europa en 2027.

ESENARIO C: CAMBIO ESTRUCTURAL DESENCADENANTE: El conflictose vuelve semipermanente o se recrudece de forma episódica; se producen actualizaciones permanentes de las advertencias de viaje en tres o más gobiernos occidentales; la interrupción del tráfico en el estrecho de Ormuz se vuelve crónica; Oriente Medio pierde de forma estructural su condición de centro de tránsito. REPERCUSIÓN EN LA MARCA: Desvalorizaciónpermanentede la percepción en los mercados occidentales; se requiere una reconstrucción de la marca partiendo de una base más baja; la diversificación hacia el este, que era una ambición a cinco años vista, se convierte en una estrategia de supervivencia inmediata; algunos destinos se enfrentan a un reposicionamiento fundamental en lugar de a una planificación de la recuperación. RESPUESTA ESTRATÉGICA: Encargarun plan de reconstrucción de la marca específico para cada destino, no una campaña de recuperación. Reorientación estructural del mercado emisor: India, el Sudeste Asiático, China y el CCG como mercados principales con un horizonte de inversión de 3 a 5 años. Resistir toda recuperación de volumen basada en los precios. Identificar qué activos de marca han sobrevivido y construir a partir de ellos.

Cómo afecta el conflicto al valor de marca: cuatro dinámicas, cuatro respuestas

Los responsables de marketing de destinos que traten el deterioro de la marca como un único problema sin matices acabarán destinando mal sus presupuestos de recuperación. El seguimiento de la salud de la marca realizado por Skift —que abarca los aspectos de familiaridad, impresión, consideración y recomendación en los mercados emisores desde 2018— revela cuatro dinámicas distintas, cada una de las cuales requiere una respuesta específica.

1. El aumento de la familiaridad se estanca y, a continuación, se atrofia

Las inversiones en marketing destinadas a dar a conocer la marca en mercados poco desarrollados dejan de surtir efecto en el momento en que se activa una alerta de nivel 3. No tiene sentido llevar a cabo campañas de desarrollo de marca en Alemania, Polonia o Italia en este momento. El coste no es solo el gasto desperdiciado, sino también la prolongación acumulada de los plazos.

Cada mes de interrupción alarga aproximadamente dos meses la curva de recuperación de la familiaridad. En Alemania, donde el seguimiento de la salud de la marca realizado por Skift registra puntuaciones BHI de 15,3 para los destinos del Golfo (lo que refleja una familiaridad con los Emiratos Árabes Unidos inferior al 22 %), se necesitaría una inversión sostenida de entre tres y cinco años para alcanzar niveles de consideración significativos. El conflicto ha retrasado ese plazo en un mínimo de 18 a 24 meses.

Consecuencias de la decisión: Congelarde inmediato el gasto en adquisición en los mercados con un BHI inferior a 20. Reasignar ese presupuesto a los mercados en los que la base de la marca permite una recuperación acelerada.

2. La impresión perdura entre los creyentes

Entre los viajeros que ya tienen una impresión positiva —el fiel a Dubái, el visitante habitual de Ras Al Khaimah, el europeo que se enamoró de Petra—, el deterioro de esa impresión es menos profundo y más efímero de lo que sugieren los titulares. Los datos de seguimiento de Skift muestran sistemáticamente que la recomendación entre los segmentos con un alto índice de compromiso (BHI) y una alta tasa de repetición es el activo más resistente de la cartera de un destino. Estos viajeros no cancelan. Aplazan sus planes. Y hablan de ello.

Implicaciones de la decisión: Invertirahora en el segmento de clientes fieles. Comunicaciones directas, políticas flexibles de cambio de reserva y ofertas exclusivas de devolución anticipada. Este segmento es la base del impulso de la recuperación.

3. La consideración es la que se deteriora más rápido y la que tarda más en recuperarse

La intención de visitar —la planificación activa de un viaje— cae casi de inmediato en los mercados europeos con los que hay poco contacto. En el escenario A, se tarda entre 18 y 24 meses en recuperar los niveles previos al conflicto. En el escenario B, es posible que no se recupere dentro del horizonte de planificación. Las fases de recuperación identificadas en la Parte I no pueden comprimirse: la Fase 3 (activación del segmento) y la Fase 4 (reincorporación general al mercado) deben seguir, y no preceder, al restablecimiento de la confianza operativa y a la reactivación de los canales comerciales.

Implicaciones de la decisión: Resistirla tentación de lanzar la campaña en el segundo trimestre de 2026. Accumular recursos. Mantener la campaña en reserva. Lanzarla en el momento adecuado y siguiendo la secuencia correcta.

4. La defensa de una causa perdura, pero solo si se mantiene de forma activa

Los visitantes habituales del Golfo siguen mostrándose fieles a pesar de las dificultades. Pero la fidelidad que no se cultiva se va perdiendo. El error estratégico que cometerán muchos destinos es dar por sentado que la fidelidad es algo pasivo y que se mantiene por sí sola. La comunicación proactiva —«te vemos, te valoramos, esto es lo que estamos preparando para tu regreso»— es, en estos momentos, la inversión en marca más rentable que existe.

El valor de marca no es un activo que se agota de manera uniforme. Es una cartera. El apoyo de los clientes fieles es el activo que genera intereses compuestos. La consideración en los nuevos mercados es la que se desvanece y debe reconstruirse desde cero.

FIGURA 2: DAÑO Y RECUPERACIÓN DEL VALOR DE MARCA POR FACTOR, DE 2026 A 2028

Herramienta de seguimiento de la salud de la marca de Skift: evolución por destino en el Escenario A (Contenido)

Destino	Familiaridad 2026-2028	Impresión 2026-2028	Periodo 2026-2028	Defensa y resiliencia	Perspectivas de recuperación para 2028
Dubái	A continuación, Stalls crece	Resistente	Caída seguida de una fuerte recuperación	Muy alto	Recuperación total
Abu Dhabi	Edificio	Resistente	Caída seguida de un repunte	Alto	Recuperación total
Ras Al Khaimah	A continuación, Stalls crece	Moderado	Interrumpido	En crecimiento	Recuperación parcial
Arabia Saudí	Puestos en Europa Occidental	Sensible a la presión	Europa Occidental se muestra cautelosa	Iniciada	Cauteloso
Qatar	Dañado	Gravemente afectado	Reconstrucción	Resistente	Lento
Bahrein	Bajo; dañado	Gravemente afectado	Bajo	Moderado	Lento
Omán	Nicho; en crecimiento	Núcleo dañado	Selectivo	Alto	Reconstruir
Egipto	Alto (patrimonio)	Misto	Sensible al riesgo	Núcleo fiel	Pista dividida
Jordania	En crecimiento	Fuerte	Interrumpido	Alto	Recuperación parcial

Fuente: Análisis de salud de marca de Skift, oleadas de seguimiento 2018-2025. Se han revisado las puntuaciones de percepción para Omán, Catar y Baréin a fin de reflejar el impacto directo en el posicionamiento básico de la marca.

La reevaluación de la percepción de la seguridad

El análisis de Skift sobre los datos relativos a la percepción de la seguridad de los viajeros a fecha de marzo de 2026 revela el alcance total de la revisión de la valoración de las marcas. La puntuación de Bahrein en cuanto a la percepción de la seguridad cayó 80 puntos, lo que supone la caída más pronunciada de la región. Omán bajó casi 56 puntos y Catar, 55 puntos. Los Emiratos Árabes Unidos mostraron una mayor resistencia, cayendo 48 puntos, pero manteniéndose por encima de la media regional. El descenso más moderado de Arabia Saudí refleja su lejanía geográfica de las zonas de conflicto y su sólida base de demanda interna.

No se trata de simples altibajos. Son cambios estructurales en la valoración por parte de los viajeros, de quienes dependen los presupuestos de marketing de los destinos. La percepción en el sector turístico es el producto. La cuestión no es si estas puntuaciones se recuperarán —lo harán—. La cuestión es la secuencia y el calendario de la recuperación en los distintos mercados emisores, lo que determinará la asignación presupuestaria para los próximos 24 meses.

Destino por destino: la evaluación estratégica

Dubái y Abu Dabi: la ventaja de la profundidad

Dubái afronta la recuperación a medio plazo con ventajas estructurales que no se pueden crear de la noche a la mañana: la red global de Emirates, un grado de reconocimiento que ronda el 47 % a nivel mundial, una cartera de megaeventos que incluye la Fórmula 1, Art Dubai y GITEX, y un historial probado de resiliencia operativa. El Aeropuerto Internacional de Dubái gestionó una cifra récord de 95,2 millones de pasajeros en 2025, lo que lo convirtió en el aeropuerto internacional más transitado del mundo y puso de relieve la magnitud del centro de conexiones que hay que restablecer. Dubai Tourism actuó en las 24 horas siguientes a los primeros ataques: mensajes de seguridad, directrices de apoyo a los hoteles y una competencia gubernamental visible. Esa credibilidad operativa es en sí misma una señal de marca.

El motor de la recuperación de Dubái es la aspiración, no la tranquilidad. No necesita decirle al mundo que es un lugar seguro. Necesita recordarle al mundo que es un destino imprescindible. El segmento de lujo, impulsado por un posicionamiento del tipo «no hay ningún otro lugar que se le pueda comparar», será el primero en reactivarse, liderado por los turistas indios de alto poder adquisitivo y la diáspora de los Emiratos Árabes Unidos, cuya familiaridad cultural ofrece el camino más directo hacia la recuperación de la confianza.

La estrategia a medio plazo de Abu Dabi es más meditada y, posiblemente, más duradera. Su estrategia basada en el peso cultural —el distrito de los museos de Saadiyat, el Louvre Abu Dabi, el futuro Guggenheim, la Fórmula 1— atrae al segmento de viajeros en busca de enriquecimiento cultural, que, según un estudio de Skift, está infratendido a nivel mundial y es estructuralmente muy rentable. La cultura tiene que ver con el legado, no con el estado de ánimo. Ese posicionamiento es resistente a los conflictos de una forma que el puro ocio de lujo no lo es.

Dubái / Abu Dabi: Decisiones estratégicas clave A corto plazo: Integridadde precios; comunicaciones en el segmento de lujo; continuidad de la cartera de eventos; restablecimiento de la capacidad de Emirates. 6-18 meses: Consolidarel valor de marca en la India y el Sudeste Asiático; narrativa orientada a la aspiración, no a la tranquilidad; programa de influencers dirigido a clientes fieles y entusiastas. 2026-2028: Dubáicomo centro de prestigio mundial inexpugnable; Abu Dabi como capital cultural de la región: un lujo con un propósito que se diferencie de Dubái en lugar de competir con ella. Señal de alerta: Sise materializa el escenario B, acelerar la narrativa del patrimonio cultural y los megaeventos como una historia de resiliencia. La cultura trasciende el conflicto.

Ras Al Khaimah: La necesidad de diferenciarse

El reto al que se enfrentaba la marca de Ras Al Khaimah quedó patente en el análisis de salud de marca realizado por Skift antes del conflicto: más allá de su proximidad a Dubái, carecía de asociaciones distintivas sólidas en los mercados emisores europeos. El valor, la playa y la naturaleza son sus principales atributos, pero ninguno de ellos constituye un diferenciador sólido frente a las Maldivas, Goa o Grecia en rangos de precios comparables. El conflicto ha interrumpido un proceso de construcción de marca que estaba en marcha, pero que aún no se había consolidado en los mercados más importantes.

El medio plazo tras el conflicto ofrece una oportunidad que va en contra de lo que cabría esperar. La retirada de los principales actores del Golfo deja un vacío. Los viajeros que buscan activamente alternativas a los destinos costeros europeos, saturados de turistas, estarán atentos. La combinación que ofrece Ras Al Khaimah —la altitud del Jebel Jais, una hospitalidad de primer nivel, un profundo patrimonio cultural emiratí y una auténtica tranquilidad, lejos de las aglomeraciones— constituye una propuesta distintiva, siempre y cuando se pueda comunicar de forma concisa y que se entienda sin necesidad de explicaciones. Naturaleza. Silencio. Altitud. Historia. El antídoto contra Dubái. No en oposición a su vecino más grande, sino como su contrapartida más tranquila, más salvaje y más profunda.

Ras Al Khaimah: Decisiones estratégicas clave A corto plazo: Poner en marchaya las campañas en el mercado nacional de los EAU y en la India; estos mercados son resistentes y el índice BHI de Ras Al Khaimah es sólido en ambos. Mantener la presencia de la marca en Europa con un gasto reducido. No dejar de hacer publicidad. De 6 a 18 meses: Acelerarla narrativa «anti-Dubái» con una inversión genuina en productos: experiencias en Jebel Jais, programas sobre el patrimonio, posicionamiento de lujo sin aglomeraciones. Aumentar la familiaridad en Europa partiendo de su bajo nivel actual. 2026-2028: Apropiarsedel segmento de viajeros anticíclicos: el aventurero que va donde otros no van. Se trata de un posicionamiento duradero que se consolida con el tiempo. Riesgo crítico: Sise congela el gasto en adquisición de clientes europeos sin mantener la presencia de la marca en el nivel básico, el plazo de Ras Al Khaimah para la penetración en el mercado europeo se alarga de 2-3 años a 4-5 años.

Arabia Saudí: la construcción de la imagen de marca en el punto de mira

La marca turística de Arabia Saudí se enfrenta a su prueba más importante desde que «Visión 2030» impulsara el sector. El análisis de Skift sobre los grupos de viajeros de alto valor identifica a los dos grupos con mayor poder adquisitivo, que representan el 45 % de los viajes y el 52 % del gasto total. Se trata precisamente de los viajeros con mayor capacidad de elección. Viajan con frecuencia, gastan sin reparos y no les faltan alternativas seguras. Aplazarán sus viajes, pero no los cancelarán. En el caso de Arabia Saudí, sin embargo, el aplazamiento no es un acto neutro. Congela un ciclo de construcción de marca que depende de las primeras visitas para convertir el conocimiento de la marca en fidelidad. No se puede construir una reputación que aún no se ha ganado.

El análisis a medio plazo apunta en una sola dirección: acelerar el desarrollo de los mercados de la India y el Sudeste Asiático. He aquí la estrategia contraria que la mayoría de los planificadores turísticos pasarán por alto. El patrimonio de Arabia Saudí —Hegra, Diriyah, Al-Ula, Mada’in Saleh— es auténticamente de talla mundial, poco conocido a nivel global y tiene un gran eco entre los viajeros asiáticos más jóvenes, que están mucho menos condicionados por la inquietud geopolítica occidental respecto a la región. Paradójicamente, el conflicto reduce la competencia de Arabia Saudí por estos viajeros, ya que los promotores de destinos europeos venderán narrativas de una «Europa segura», mientras que Arabia Saudí puede hacerse con la historia del «patrimonio único en la vida» en un entorno menos ruidoso.

Arabia Saudí: Decisiones estratégicas clave Inmediatas: Proteger alos segmentos de viajeros de alto valor mediante comunicaciones directas de fidelización; suspender el gasto en captación de clientes en Europa Occidental; mantener una disciplina de precios estricta. 6-18 meses:Inversión pioneraen la Indiay el Sudeste Asiático: AlUla y Diriyah como puntos de referencia patrimoniales para el joven viajero asiático. Establecer alianzas de distribución, no solo campañas de marketing. 2026-2028: Estrategia de prestigioen Asia-Pacíficocon la narrativa patrimonial como base de la marca. Reactivar Europa Occidental a partir de 2027 con una campaña de embudo completo una vez que se recupere la confianza operativa. Señal de alerta: Enel Escenario B, el giro hacia Oriente no es opcional: se convierte en la principal estrategia de crecimiento. Construir ahora la infraestructura de productos para la India y el Sudeste Asiático, independientemente del escenario.

Egipto: cómo escapar de la trampa del rendimiento

El reto a medio plazo de la marca Egipto es el más preocupante desde el punto de vista estructural en la región, no porque el daño sea mayor, sino porque las dinámicas estructurales que dificultan la recuperación ya existían anteriormente. Egipto es un destino con un gran atractivo patrimonial que compite por una gran parte de sus llegadas internacionales basándose en el precio. El circuito turístico del Mar Rojo genera volumen, pero ofrece márgenes reducidos, presionados por los contratos de los operadores turísticos y el tráfico de vuelos chárter procedentes de Europa Central y del Este. Los operadores europeos señalan que el Mar Rojo sigue siendo viable para los clientes sensibles al precio, pero la palabra clave es «precio».

La recuperación a medio plazo de Egipto requiere una bifurcación deliberada. El segmento del patrimonio cultural —las pirámides, Luxor, Karnak, Abu Simbel— es más resistente, se basa más en la promoción y genera mayores márgenes. Egipto debe proteger las inversiones en este ámbito: presupuestos de marketing independientes, alianzas comerciales específicas y una gestión de la rentabilidad diferenciada para los itinerarios patrimoniales frente a los paquetes de playa. El mercado masivo de playa se recuperará gracias al precio. El mercado cultural debe ganarse a través de la marca. El riesgo existencial es que la presión sobre el tipo de cambio obligue a aplicar descuentos prematuros que erosionen la prima cultural precisamente en el momento en que más necesita protección. La trayectoria de la libra egipcia frente al euro y al dólar determinará si la autoridad turística dispone del margen fiscal necesario para mantener la disciplina de precios.

Egipto: Decisiones estratégicas clave Inmediato: Norebajar las tarifas del Mar Rojo. Mantener la disciplina de precios. Los operadores que cedan primero perjudicarán la recuperación del rendimiento de todo el destino en un plazo de 12 a 18 meses. 6-18 meses: Invertiren el circuito del patrimonio cultural: El Cairo-Luxor-Asuán como producto premium de alto rendimiento. Desarrollar un programa específico para viajeros europeos de alto valor, independiente de la oferta de vuelos chárter masivos. 2026-2028: Estrategiade doble vía: marca premium de patrimonio cultural en los mercados de alto valor de Europa Occidental; recuperación selectiva del Mar Rojo para Europa Central y Oriental basada en la relación calidad-precio. No confundir nunca ambos conceptos. Riesgo crítico: La presióndel Gobiernosobre las reservas de divisas podría forzar decisiones sobre los tipos de cambio que contradigan la estrategia de marca. La autoridad turística necesita un respaldo político explícito para la disciplina de precios.

Omán: Reconstruir una promesa fundamental

Omán es el caso más paradójico. Se había forjado el posicionamiento de marca más sólido de la región como «refugio de paz», gracias a décadas de una neutralidad diplomática meditada, una hospitalidad discretamente excepcional y unos paisajes de notable variedad. Esa promesa fundamental se ha visto ahora directamente afectada. El daño a la marca en este caso es radicalmente diferente al de otros destinos: no se trata de una «culpa por asociación». Es la eliminación violenta del argumento central de la marca.

La reconstrucción requiere una arquitectura narrativa diferente a la simple tranquilizadora. «Ya estamos a salvo» no resulta creíble como mensaje por sí solo. La historia más poderosa es la resiliencia: «Hemos resistido, nuestra belleza ha sobrevivido y seguimos aquí». Un destino que demuestre una recuperación honesta —manteniendo los estándares de hospitalidad a pesar de las dificultades, reabriendo las infraestructuras con orgullo visible, contando la historia de la recuperación con pruebas— puede convertir la crisis en una nueva forma de credibilidad. Entre quienes conocen bien Omán, las impresiones siguen siendo de las más sólidas de la región. Esa equidad subyacente es la base sobre la que construir.

Omán: Decisiones estratégicas clave Inmediatas: Mantenerlos estándares de hospitalidad de forma visible. Cada interacción con el huésped es una comunicación de marca. Encargar ya contenidos que narren la recuperación. 6-18 meses: Posicionamiento de «bellezaresiliente»: el destino que resistió y resurgió. Las credenciales de aventura y cultura como argumentos de venta. Reconstrucción del nicho europeo. 2026-2028: Elrefugio más auténtico de Oriente Medio, donde la credibilidad tras el conflicto se convierte en un activo de marca en lugar de un lastre.

Qatar: la marca tras el Mundial, en una situación delicada

El legado de marca de Catar tras el Mundial —la inversión en marca de destino más costosa de la historia del deporte moderno— sigue siendo un activo, pero se enfrenta a un colapso de la percepción de seguridad que, según los registros de Skift, se sitúa entre los más pronunciados de la región. El posicionamiento en el sector MICE y de los viajes corporativos que sustenta el modelo turístico de Catar es especialmente delicado: una vez que un destino queda descartado para acoger una conferencia importante, reconstruir esa cartera de proyectos lleva un mínimo de 18 a 24 meses, independientemente de las condiciones sobre el terreno.

El imperativo a medio plazo de Catar es pasar de una recuperación pasiva a una gestión activa de la cartera de proyectos. Esto implica dirigirse directamente a los organizadores de eventos de asociaciones y empresas que tenían a Catar en su calendario para 2026-27, ofreciéndoles garantías de flexibilidad, exenciones por cancelación y precios fijos anticipados que eliminen la prima de riesgo de la decisión de contratación. La Copa Mundial de la FIFA demostró que Catar puede llevar a cabo operaciones al más alto nivel. Ese es el puente de credibilidad. Catar también debe diversificarse más allá de la dependencia del sector MICE: el calendario de eventos culturales y deportivos proporciona la base, pero necesita una narrativa de ocio que no dependa de los viajes de negocios para llenar las habitaciones.

Qatar: Decisiones estratégicas clave Inmediatas:Reuniones informativas con operadoresdel sector MICEy socios de viajes corporativos: directas, basadas en datos y sinceras sobre los plazos. No exagerar la velocidad de la recuperación. Qatar Tourism debería basarse en su estrategia de 2017 durante el bloqueo: ese episodio demostró cómo mantener la confianza internacional a través de una crisis regional prolongada sin ofrecer descuentos ni reposicionarse. 6-18 meses: Reactivación del legadode laCopadel Mundo; divulgación activa de la cartera de MICE a los organizadores de reuniones corporativas y de asociaciones en la rotación 2026-27; garantías de flexibilidad y exenciones de cancelación para eliminar la prima de riesgo de las decisiones de contratación. 2026-2028: Centrode estabilidad: un punto de referencia regional pragmático y conectado a nivel mundial. Construir una narrativa de ocio que no dependa de los viajes de negocios para llenar las habitaciones; el calendario de eventos culturales y deportivos es la base.

Bahrein: La reconstrucción tras la caída más abrupta

Bahrein registró la caída más pronunciada en la percepción de seguridad de toda la región, lo que refleja tanto la intensidad de los ataques como la imagen de destino turístico de ocio relativamente poco consolidada que había construido antes del conflicto. La economía turística de Bahrein antes del conflicto dependía en gran medida del tráfico regional de fin de semana procedente del CCG y de los visitantes de los eventos de Fórmula 1, con una presencia limitada del turismo de ocio europeo o asiático.

La reconstrucción es tanto física como de imagen. Pero Baréin cuenta con un punto de referencia que no existía hace cinco años: su papel como puerta de entrada a las ambiciones de la «Visión 2030» de Arabia Saudí. A medida que la infraestructura turística saudí se amplía, la proximidad de Baréin, su consolidada oferta hotelera y un entorno socialmente más accesible crean una propuesta natural de destino doble. La estrategia a medio plazo no consiste en reconstruir desde cero la marca de ocio independiente de Baréin —los cimientos previos al conflicto eran demasiado débiles y el daño a la imagen, demasiado profundo—. Se trata de posicionar a Baréin como la puerta de entrada complementaria a la economía turística de más rápido crecimiento del Golfo.

Bahrein: Decisiones estratégicas clave Inmediato: Protegerla cartera de eventos MICE y de Fórmula 1; comunicar la conectividad regional con el CCG; mantener una comunicación sincera con los socios del sector hotelero sobre el calendario de recuperación. No lanzar campañas de marketing dirigidas al consumidor hasta que se estabilicen los índices de percepción. 6-18 meses: Desarrollarla propuesta de Bahrein como puerta de entrada a Arabia Saudí junto con la BTEA y la Autoridad de Turismo de Arabia Saudí; crear productos de itinerarios conjuntos; dirigirse a los viajeros de ocio de la India y del CCG como principal mercado objetivo mientras se recupera la percepción en Europa. 2026-2028: Elpunto de entrada previo a Arabia Saudí: una identidad de ocio diferenciada, basada en el patrimonio, la F1 y el carácter cultural del Golfo, posicionada como el complemento sofisticado de las ambiciones de envergadura de Arabia Saudí, en lugar de competir con ellas.

Jordania: La integridad de la asociación

Jordania es el ejemplo más claro de una marca turística que se ha visto perjudicada por asociación, más que por la propia exposición. Sus operadores turísticos ya están describiendo con claridad el coste humano: «Durante los últimos seis meses, quienes trabajan en el sector turístico aquí tenían esperanzas, y ahora hay una guerra. Esto va a ser terrible para la economía». El seguimiento de la salud de marca de Skift sitúa el BHI global de Jordania en 40, lo que oculta una vulnerabilidad más específica: el fuerte impulso de crecimiento europeo de los últimos tiempos, ahora interrumpido en su fase más crítica.

La estrategia a medio plazo de Jordania debe resistir dos tentaciones: dejar de comunicarse en Europa, lo que aceleraría la pérdida de notoriedad; y aplicar descuentos excesivos para mantener el volumen de ventas, lo que dañaría de forma permanente el posicionamiento de «destino para viajeros intrépidos» que tanto tiempo le ha costado construir. La ventaja competitiva que le confiere su patrimonio —Petra, Wadi Rum, el Mar Muerto, Jerash— es real, duradera y cuenta con un fuerte respaldo. La base de clientes fieles existe. El plazo de recuperación es más largo de lo que Jordania desearía. El valor de marca desde el que recuperarse es más sólido que el de la mayoría de sus homólogos regionales.

La secuencia de prioridades para las 12 semanas: Semanas 1-4: activar la base de clientes fieles mediante comunicaciones directas a visitantes anteriores y a redes de operadores turísticos especializados (Intrepid, Wild Frontiers, Exodus y los operadores especializados alemanes). Semanas 5-8: preparar materiales de marca renovados que destaquen el patrimonio cultural en lugar de mensajes sobre el «destino seguro». Semanas 9-12: iniciar la reactivación comercial con operadores del Reino Unido y Alemania, que representan los mercados emisores europeos más importantes para Jordania, sincronizando el enfoque para que coincida con los plazos de contratación de los catálogos de invierno 2026/27.

Jordania: Decisiones estratégicas clave A corto plazo: Nodesaparecer del mapa. Mantener la presencia de la marca en Europa con un gasto reducido. Informar directamente a los operadores turísticos asociados. Poner en marcha el programa de fidelización de Petra y Wadi Rum. 6-18 meses: El CCGy el mercado árabe regional como puente para la demanda inmediata. Canal de la diáspora india. Programa de promoción de Petra: convertir a los fieles en embajadores activos. 2026-2028: Elreferente de la región en aventura y patrimonio. Posicionamiento de alta promoción y gran autenticidad. Aprovechar el valor de marca que ha sobrevivido intacto.

FIGURA 3: CAMBIO PREVISTO EN LA COMPOSICIÓN DEL MERCADO DE VISITANTES, EMIRATOS ÁRABES UNIDOS Y ARABIA SAUDÍ, 2025-2028

Porcentaje de llegadas de turistas internacionales por región de origen (%), hipótesis del escenario A. Flecha hacia arriba = aumento previsto; flecha hacia abajo = disminución prevista

Región de origen	EAU 2025 (estimación)	Emiratos Árabes Unidos 2028 (previsto)	Arabia Saudí 2025 (estimación)	Arabia Saudí 2028 (proyecto)
Europa Occidental	22%	17 % ▼	14%	11 % ▼
India y el sur de Asia	28%	33 % ▲	12%	18 % ▲
CCG / Intrarregional	18%	20 % ▲	38%	34 % ▼
Sudeste Asiático	9%	12 % ▲	5%	9 % ▲
China y el noreste de Asia	6%	9 % ▲	4%	8 % ▲
Europa del Este / Rusia	8%	5 % ▼	3%	3%
América del Norte	5%	4 % ▼	9%	10 % ▲

Fuente: Análisis de Skift; Ministerio de Economía de los Emiratos Árabes Unidos; Autoridad de Turismo de Arabia Saudí. Hipótesis del Escenario A (Contenido). El desplazamiento hacia el este que se muestra aquí se acelera considerablemente en el Escenario B.

La oportunidad de la India: consolidar los factores estructurales favorables

Se prevé que los viajes al extranjero desde la India alcancen los 50 millones de salidas internacionales al año para 2030, lo que supone aproximadamente el doble del nivel actual. No se trata de una previsión optimista, sino de la consecuencia matemática de una economía de 1 400 millones de personas con una edad media de 28 años, unos ingresos disponibles en aumento y una tasa de posesión de pasaportes que aún se sitúa por debajo del 10 %. El Golfo cuenta con ventajas estructurales para captar este crecimiento que ningún competidor europeo puede igualar: proximidad geográfica (vuelos de 4-5 horas), amplias redes de la diáspora, un tráfico consolidado de visitas a amigos y familiares, transporte aéreo competitivo a través de los hubs de las aerolíneas del Golfo, facilidad para obtener visados y una familiaridad cultural que reduce la barrera del primer viaje.

El conflicto acelera la transición de la India, que pasa de ser una prioridad estratégica a convertirse en un imperativo estratégico. En el escenario B, en el que los mercados emisores europeos siguen estando estructuralmente mermados durante tres o más años, la India y el Sudeste Asiático no son mercados de reserva. Son la estrategia de crecimiento principal. Todos los destinos del Golfo mencionados en este documento ofrecen oportunidades de mercado para la India, pero la naturaleza de esas oportunidades difiere: la de Dubái es el turismo de lujo de alto gasto y el turismo nupcial; la de Abu Dabi es el enriquecimiento cultural y los viajes familiares; la de Arabia Saudí es el ocio relacionado con la Umrah y el descubrimiento del patrimonio; la de Omán es el segmento de aventura en la naturaleza, que el turismo emisor indio apenas está empezando a desarrollar.

Los destinos que consideren a la India como un auténtico proyecto de desarrollo de productos —y no como un mero ejercicio de adaptación de marketing— lograrán posicionarse de forma sólida. Esto implica contar con una infraestructura hotelera halal para atender a los viajeros musulmanes indios, paquetes para bodas y celebraciones del sur de Asia, contenidos digitales en hindi y en lenguas regionales, la integración de sistemas de pago indios, así como alianzas de distribución con agencias de viajes online y empresas de gestión de viajes indias —algo que las organizaciones de gestión de destinos centradas en Europa nunca han tenido que desarrollar—.

Los cuatro imperativos estratégicos para el periodo 2026-2028

En todos los destinos y escenarios, los datos sobre el estado de la marca ponen de manifiesto cuatro prioridades estratégicas que se repiten de forma constante. Su orden es deliberado: las prioridades iniciales son requisitos previos para las posteriores.

Imperativo n.º 1: Seleccionar los mercados de origen y mantener la disciplina

Los datos del BHI proporcionan la base teórica para la asignación presupuestaria en una crisis. Los mercados se dividen en tres categorías: «Acelerar» (BHI 25+, fuerte conectividad operativa: invertir ahora para una recuperación temprana); «Mantener» (BHI 15-25, familiaridad moderada: mantener la presencia, preparar los activos); «Congelar» (BHI inferior a 15, escaso conocimiento, baja conectividad: suspender las adquisiciones, reasignar recursos a los mercados de la categoría «Acelerar»).

La clave está en mantener esta selección a medida que evoluciona la situación, resistiendo tanto la tentación de repartir el presupuesto de forma dispersa entre todos los mercados como la de aplicar recortes uniformes. Esta selección debe revisarse mensualmente a medida que se actualizan los datos del Índice de Percepción de Seguridad (SPI) y del BHI.

FIGURA 4: MARCO DE CLASIFICACIÓN DE MERCADOS DE ORIGEN, A MODO ILUSTRATIVO PARA LOS DESTINOS DE LOS EAU

Orientaciones presupuestarias calibradas según el BHI y calendario de activación por mercado emisor

Mercado	BHI (2025)	Estado de triaje	Orientaciones presupuestarias	Momento de activación
Vuelos nacionales en los Emiratos Árabes Unidos	38.8	ACELERAR	Aumentar; Fases 2-3 ahora	Inmediato – planta más alta
India	30.5	ACELERAR	Mantener/aumentar; VFR + lujo	Inmediato: un sólido apoyo de la diáspora
Reino Unido	21.4	ESPERAR	Retención de datos de referencia; preparación de los activos de la fase III	Ahora estamos en la fase 2; la fase 3, en el tercer trimestre de 2026
Francia	18.0	CONGELAR	Suspender la adquisición; mantener una presencia mínima	Solo fase 4 – como muy pronto en 2027
Polonia	18.0	CONGELAR	Suspender la adquisición; reasignar a «Accelerate»	Solo fase 4 – como muy pronto en 2027
Alemania	15.3	CONGELAR	Pausa; la mayor brecha de familiaridad: el último en regresar	Solo fase 4 – A partir de 2027
Italia	16.0	CONGELAR	Suspender la adquisición; reasignar el presupuesto	Solo fase 4 – como muy pronto en 2027
España	14.9	CONGELAR	El BHI más bajo del conjunto; suspender la adquisición	Solo fase 4 – A partir de 2027
China	~12*	ESPERAR	Primero, la recuperación operativa; después, la activación de nichos	Fase 3, cuarto trimestre de 2026 (Escenario A) o 2027

Fuente: Análisis de salud de marca de Skift, 4.º trimestre de 2025. El estado y el calendario de la clasificación dependen del escenario; en el Escenario B, los mercados en «Hold» pasan a «Freeze» y los plazos de «Freeze» se amplían entre 6 y 12 meses.

Principio 2: Primero el segmento, luego la campaña

El motor de la recuperación funciona siguiendo una secuencia fija. El tráfico de la diáspora y de amigos y familiares que vienen de visita marca el ritmo operativo: las aerolíneas mantienen sus frecuencias y los hoteles siguen ocupando sus habitaciones. A continuación, regresan los clientes habituales de lujo, generando ingresos de alto rendimiento que financian las campañas de marketing continuadas. Su regreso visible crea la prueba social que atrae a los nuevos visitantes del segmento medio. El turismo de ocio general europeo vuelve a entrar en último lugar, como muy pronto dentro de 18 a 24 meses según el Escenario A.

El error fatal es gastar el presupuesto destinado a la activación de segmentos de la Fase 3 antes de que se haya consolidado la confianza operativa de la Fase 1. Los destinos que se resistan a lanzar campañas generalizadas prematuras y, en su lugar, inviertan en comunicaciones de fidelización dirigidas a segmentos específicos durante la crisis, saldrán reforzados con una base de apoyo más sólida y una trayectoria de recuperación más rápida.

Imperativo 3: El giro hacia Oriente es una estrategia, no un consuelo

El cambio previsto en la composición del mercado —con un descenso de entre 4 y 5 puntos porcentuales en Europa Occidental y un aumento de entre 5 y 8 puntos en la India y el Sudeste Asiático— es, en parte, una respuesta a la crisis y, en parte, la aceleración de una tendencia estructural que ya era inevitable. Los destinos que consideren esto como una oportunidad estratégica, en lugar de un premio de consolación, lograrán desarrollar una oferta realmente sólida para estos grupos de viajeros. No se trata de contenido traducido ni de productos europeos renombrados. Desarrollo genuino: infraestructura hotelera halal, viajes para bodas y celebraciones en el sur de Asia, programación para el Año Nuevo chino, activación de festivales indios, alianzas de distribución en el sudeste asiático.

Se prevé que los viajes al extranjero desde la India alcancen los 50 millones de salidas internacionales para 2030. La clase media del Sudeste Asiático es el segmento turístico que crece más rápidamente en el mundo. No se trata de mercados secundarios. En el escenario B, constituyen la estrategia de crecimiento principal.

Imperativo 4: Mantener la disciplina de precios durante la recuperación

El instinto de ofrecer descuentos en un entorno de demanda reducida es comprensible, pero casi siempre erróneo. Como señaló Naim Maadad, de Gates Hospitality, a Skift, evitar la tentación de «rebajar las tarifas» es esencial para proteger el valor a largo plazo de la marca y del destino. La recuperación del rendimiento tras un conflicto es, por naturaleza, más lenta que la recuperación del volumen. Los destinos que apliquen descuentos para recuperar primero el volumen se encontrarán atendiendo a viajeros de menor valor con márgenes más bajos, precisamente cuando el segmento premium que más necesitan esté listo para volver.

La COVID-19 lo demostró de forma empírica: los destinos y los operadores que mantuvieron la integridad de los precios durante la crisis de la demanda recuperaron tanto el volumen como el rendimiento más rápidamente que aquellos que redujeron sus tarifas. Aquí se aplica la misma lógica estructural.

FIGURA 5: HOJA DE RUTA ESTRATÉGICA DEL DESTINO, 2026-2028

Prioridades inmediatas, objetivos a medio plazo y objetivo de posicionamiento de marca para 2028 por destino

Destino	De ahora a 6 meses (confianza operativa + comercio)	De 6 a 18 meses (activación del segmento + narrativa)	18 meses hasta 2028 (reestructuración del mercado + posicionamiento de marca)
Dubái	Integridad de los precios; comunicaciones en el segmento de lujo; continuidad de la programación de eventos; restablecimiento de la capacidad de Emirates	Reforzar el valor de marca en la India y Asia; crear una narrativa ambiciosa y «imperdible»; poner en marcha un programa de influencers dirigido a los clientes fieles	Centro de prestigio mundial: indiscutible; líder indiscutible en el segmento de alto poder adquisitivo de Asia-Pacífico
Abu Dhabi	Mensajes con relevancia cultural; garantías en los viajes de empresa; proyectos en Saadiyat y la Fórmula 1	El Guggenheim como punto de inflexión para la marca; desarrollo en profundidad del segmento de viajeros en busca de enriquecimiento cultural; nicho cultural en Europa	La capital cultural de la región: lujo con un propósito; el contrapunto a Dubái
Ras Al Khaimah	Activación en el mercado nacional de los Emiratos Árabes Unidos y en la India; promoción de la naturaleza de Jebel Jais a partir de ahora; mantenimiento de la presencia de la marca en Europa	Potenciar el discurso contrario a Dubái: Naturaleza. Silencio. Altitud. Historia; fomentar la familiaridad de los europeos	La auténtica alternativa de Oriente Medio: más tranquila, más salvaje, más auténtica; atrae al viajero que busca lo diferente
Arabia Saudí	Proteger a los segmentos de mayor gasto; suspender la adquisición en Europa Occidental; mantener los precios	Pioneros en la India y el Sudeste Asiático: AlUla y Diriyah como puntos de referencia patrimoniales; captación de jóvenes viajeros asiáticos	Estrategia de prestigio en Asia-Pacífico; narrativa basada en el legado; reactivación de Europa Occidental a partir de 2027
Qatar	El canal diplomático como activo de marca; garantía para los operadores del sector MICE; comunicación sobre la reparación de infraestructuras	Reactivación del legado del Mundial; reactivación del sector MICE; confianza en los viajes de negocios	Centro de estabilidad: pragmático y conectado a nivel mundial; pilar empresarial regional
Bahrein	MICE y protección de las redes de gas corporativas; comunicación sobre la conectividad regional	Diversificarse más allá del sector MICE; crear una identidad de ocio basada en el patrimonio y la proximidad a Arabia Saudí	Centro regional con auténticas credenciales en materia de ocio; la narrativa previa a la llegada de Arabia Saudí
Egipto	Proteger el sector del patrimonio cultural; mantener la disciplina en la fijación de precios en el Mar Rojo: no se deben aplicar tarifas de dumping	Inversión en circuitos patrimoniales: El Cairo-Luxor-Asuán como producto premium de alto rendimiento	Doble estrategia: cultura icónica de alta gama + relanzamiento de productos de playa selectivos; escapar de la trampa del rendimiento
Omán	Reconstruir con honestidad la narrativa del santuario: reconocer los daños y proyectar la recuperación con datos concretos	Posicionamiento de «belleza resiliente»; aventura + bagaje cultural; desarrollo de un nicho de mercado europeo	La escapada más auténtica al Golfo: la credibilidad tras el conflicto como activo de marca
Jordania	Mantener la comunicación con Europa: no dejar de dar señales de vida; programa de promoción de Petra y Wadi Rum para los seguidores fieles	Puente entre la demanda regional y la del CCG; canal de la diáspora india; profundización de los viajes intrépidos	La aventura y el patrimonio como pilares de la región; aprovechar la amplia base de apoyo

Fuente: Análisis de Skift. Basado en el seguimiento de la salud de las marcas de Skift (2018-2025), los informes originales de Skift sobre operadores (marzo de 2026) y los modelos de escenarios e inteligencia de mercado de terceros (marzo de 2026).

Lo que sigue de cerca Skift: cinco indicios para los próximos 90 días

Los escenarios, el panel de indicadores y los puntos de decisión mencionados anteriormente proporcionan una arquitectura estratégica. Pero la arquitectura solo resulta útil cuando se sabe en qué fijarse. Cinco indicadores definirán la trayectoria de los próximos 90 días.

1. Contratación de operadores europeos para el invierno de 2026/27. Elplazo para fijar las asignaciones hoteleras entre el Mediterráneo y el Golfo vence en el segundo trimestre de 2026. Si para julio los principales operadores han reequilibrado estructuralmente su oferta alejándose de los productos del Golfo, el riesgo de «creación de hábitos» descrito en este documento se convertirá en una realidad contractual.

2. Índices de cumplimiento de los horarios de verano de 2026 de Emirates y Etihad. Ladiferencia entre los horarios presentados y las operaciones reales es el indicador a corto plazo más fiable de la confianza de las aerolíneas. Emirates ha declarado públicamente su objetivo de restablecer el 100 % de su red de vuelos programados en las semanas posteriores a la fase más aguda del conflicto. La velocidad a la que alcance y mantenga ese objetivo en las rutas europeas es la señal de recuperación a corto plazo más fiable de las que se dispone.

3. Primas del seguro de riesgo de guerra de casco para los aeropuertos del Golfo.Los directores financieros de las aerolíneassiguen estas primas con la misma atención que las curvas de reservas. Una caída sostenida de las primas de riesgo de guerra es un indicador adelantado de la normalización operativa que precede a la recuperación de la demanda de pasajeros en un plazo de dos a tres meses.

4. Curvas de reservas de salida desde la India hacia destinos del Golfo. La Indiaes el primer gran mercado emisor en el que deberían aparecer señales de recuperación, dada su proximidad geográfica, la demanda de la diáspora y su menor sensibilidad al sesgo informativo de los medios occidentales. Los datos de reservas anticipadas de las agencias de viajes online indias para destinos del Golfo correspondientes al tercer y cuarto trimestre de 2026 constituyen la primera señal disponible de recuperación de la demanda.

5. Evolución de la puntuación de percepción de seguridad en el Reino Unido y Alemania. Estosson los dos mercados emisores europeos en los que la recuperación es más importante para los planes de crecimiento a largo plazo de los destinos del Golfo. La estabilización de estos mercados es un requisito previo para la activación del segmento de la Fase 3. El seguimiento mensual es la periodicidad mínima.

La recuperación es una cuestión de secuencia

Para 2028, las principales marcas turísticas de Oriente Medio ocuparán una de estas tres posiciones. Reforzadas: habrán aprovechado la disrupción para profundizar en su diferenciación, acelerar la diversificación de los mercados emisores y consolidar una base de clientes fieles que se va ampliando. Restauradas: habrán recuperado los niveles previos al conflicto sin haber mejorado significativamente su posicionamiento estratégico, perdiendo terreno en términos relativos incluso aunque mejoren las cifras absolutas. Descuidadas: arrastran una penalización de imagen persistente que las obliga a competir en precio, atendiendo a viajeros de menor rendimiento y menos fieles en mercados que el destino no eligió.

La diferencia entre estos resultados no radica en el presupuesto. Se trata de la secuencia de acciones, la disciplina y la voluntad de tomar decisiones difíciles en situaciones de incertidumbre, en lugar de caer en la inercia o dejarse llevar por el ruido.

La región ha construido su economía turística, valorada en 460 000 millones de dólares, sobre la base de la seguridad, la ambición y la envergadura. Los próximos cuatro años pondrán a prueba su capacidad para añadir resiliencia y paciencia estratégica a esos cimientos. El seguimiento de la salud de las marcas realizado por Skift sugiere que es posible. Las marcas que salgan fortalecidas de esta crisis no serán aquellas que más hayan gastado, sino aquellas que hayan actuado con mayor acierto, gestionando el valor de su marca como el activo estratégico que es, y no como el beneficiario pasivo de la demanda que esperaban que fuera.

La recuperación es una cuestión de secuencia. Si la secuencia es la correcta, el marketing funciona. Si no lo es, el presupuesto no hace más que avivar el fuego equivocado.