American Aerolíneas la experiencia moderna del pasajero — Vídeo completo

Aerolíneas de American Aerolíneas expusieron la estrategia de la aerolínea, centrada en los viajes de lujo y la tecnología operativa, en el Skift Aviation Forum Dallas-Fort Worth, al tiempo que abordaban un año convulso para el sector.

La directora de atención al cliente, Heather Garboden, y el director de operaciones, David Seymour, destacaron el compromiso de American con la ampliación de su oferta de clase premium, con planes de aumentar en un 30 % el número de asientos premium antes de que termine la década y en un 50 % en los vuelos de larga distancia.

En cuanto a las operaciones, Seymour destacó las herramientas de inteligencia artificial que han transformado la capacidad de la aerolínea para gestionar las interrupciones. Según afirmó, el sistema HEAT de American ha reducido las cancelaciones en Dallas-Fort Worth en un 90 %.

Los directivos hablaron sobre la inversión continua en la experiencia de viaje, desde los nuevos interiores de los aviones hasta la ampliación de la oferta en las salas VIP y las colaboraciones gastronómicas con marcas como Bollinger y Lavazza.

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Transcripción completa

Locutor:

Demos la bienvenida al director de operaciones de American Aerolíneas, David Seymour, y a la vicepresidenta sénior y directora de atención al cliente de American Aerolíneas, Heather Garboden, en una conversación con Aerolíneas de Skift Aerolíneas , Meghna Maharishi.

Meghna Maharishi:

Bueno, David y Heather, es un placer teneros aquí hoy con nosotros para dar inicio a esta sesión. Quiero empezar hablando de algunas de las dificultades que hemos atravesado este año. Creo que todos estamos de acuerdo en que 2025 ha sido un año especialmente duro para la aviación.

Hemos sufrido dos trágicos accidentes aéreos mortales, uno de los cuales afectó a American, y también hemos tenido un cierre del Gobierno que duró 43 días. Es posible que tengamos otro dentro de dos meses, y además seguimos teniendo escasez de controladores aéreos. Así que, David, quiero empezar por ti. ¿Cómo ha sido lidiar con tantas dificultades en tu calidad de director de operaciones?

David Seymour:

De nuevo, buena pregunta. Y, sin duda, te diré que, en mi opinión, lo caracterizaría como un año de primicias. Hemos vivido muchos acontecimientos que se han producido por primera vez, pero creo que, tras 26 años en el sector, uno se enfrenta a muchas incógnitas y a muchos factores incontrolables. Pero ha sido un año difícil, sobre todo por el accidente, el trágico accidente de finales de enero en el que se vio implicada una de nuestras aerolíneas regionales. Pero te diré que realmente me ha dado mucha esperanza en lo que nuestro equipo es capaz de hacer. Y durante todo este proceso, nos hemos centrado en cuidar de nuestros clientes y de los miembros de nuestro equipo. Y ese ha sido nuestro principal objetivo.

Y esto es que, a medida que hemos ido superando los acontecimientos —el cierre y otros sucesos que se han producido—, creo que realmente nos hemos situado por encima de todos nuestros competidores en cuanto a nuestra capacidad de recuperación. Y es una recuperación basada en la orientación al cliente. Gran parte de nuestro trabajo consiste precisamente en eso. Pero para eso estamos preparados. Quiero decir, esta es la industria en la que llevo, como he dicho, 26 años, y aprendes a controlar lo incontrolable y lo haces realmente bien.

Y no podría estar más orgulloso de lo que el equipo ha logrado a lo largo del año, aunque llevan varios años haciendo esto. Sin duda, este ha sido un año más complicado de lo habitual. Pero sí, cada vez que venimos, y hablo con nuestro equipo cuando salgo y paso mucho tiempo en las instalaciones, todos me dicen que nos estamos recuperando mejor que otros. Nos gusta el hecho de que, cuando tenemos un evento, trabajamos centrados en el cliente y en lo que vamos a ofrecer, asegurándonos de que estén al tanto de lo que está pasando. Pero al día siguiente, volvemos a la normalidad.

Meghna Maharishi:

Sí. Y bueno, ¿te preocupa que podamos tener otro cierre del Gobierno, quizá a partir del 30 de enero?

David Seymour:

Una vez más, no voy a especular sobre lo que va a pasar. Espero que no ocurra, pero lo que sí te diré, y lo que ya dije durante el cierre que sufrimos, es que esto no está bien. No deberíamos estar pasando por esto. No deberíamos hacer pasar por esto a los viajeros. No deberíamos hacer pasar por esto a nuestro equipo, porque genera mucha incertidumbre. Y cuando nuestros pasajeros compran billetes en American Aerolíneas, les prometemos que los llevaremos a su destino. Y eso es lo que tenemos que hacer. Tenemos que ser capaces de ofrecerles seguridad.

Mi esperanza es que, en estos momentos, consigamos que el Gobierno diga: «Si vamos a tener algunos de estos paros, paguemos a nuestros controladores aéreos». Así que no se trata solo de los controladores aéreos. Se trata de todos los trabajadores de la aviación federal. También de nuestros agentes de la TSA. Pasaron por lo mismo, y tengo que reconocer el gran mérito de nuestros controladores aéreos, nuestros agentes de la TSA, la CBP, cualquier empleado del Gobierno que acudiera a trabajar sin cobrar su sueldo; hay que reconocerles mucho por lo que hicieron, porque realmente dieron la cara.

No puedo imaginarme cómo debe ser eso, saber que vas a recibir el dinero, pero no tenerlo. Y el dinero es lo que permite comprar, llenar la despensa, poner comida en la mesa, pagar el alquiler, las cuotas del coche y todo eso. Pero mi esperanza es que el Gobierno, y eso es parte del trabajo que estamos intentando conseguir, se asegure de que se les pueda pagar durante el cierre. Porque es fundamental para Estados Unidos, es fundamental para nuestra economía que mantengan eso en marcha.

Meghna Maharishi:

Sí. Supongo que ya veremos cómo estamos en enero. Y, por cierto, para el público: si tienen alguna pregunta, no duden en enviarla a través de la aplicación de Skift e intentaremos responder a algunas de ellas hacia el final de la sesión. Me gustaría centrar un poco la conversación en el segmento premium.

Creo que esa ha sido, quizá, la palabra del año en el sector aéreo. Y parece que American está experimentando un cambio bastante importante hacia la gama alta en estos momentos. He visto que el champán ha vuelto a la clase business. Además, tienen esa colaboración con Lavazza para servir café italiano. Me gustaría saber si ambos podrían hablar un poco más sobre este cambio que se está produciendo en American.

Heather Garboden:

Claro. Sí. Creo que puedo empezar.

David Seymour:

Puedes empezar, sí.

Heather Garboden:

Y David puede añadir algo al respecto. Pero creo que, incluso antes de la COVID, ya veíamos que la generación más joven empezaba a constituir un segmento demográfico cada vez más importante de nuestra base de clientes. Y creo que sabemos que están dispuestos a pagar más por experiencias y por experiencias diferenciadas. Por eso, la demanda de productos premium ha sido, sin duda, increíblemente fuerte. Incluso en, como has mencionado, una época de cierta incertidumbre, un entorno económico incierto durante este último año, la demanda de productos premium ha sido realmente fuerte. Y por eso llevamos un tiempo centrados en esto.

Este año hemos hecho muchos anuncios interesantes, pero si pensamos en nuestra flota, acabamos de estrenar nuestros modelos 7, 8 y 9 P —donde la P significa «premium»—. Más de un tercio de esos asientos son de clase premium. Tenemos nuestros XLR, que vamos a estrenar la semana que viene, lo cual es increíblemente emocionante. Los interiores, la sensación y el aspecto de esos aviones son realmente agradables y vamos a ampliarlo a nuestros 777-200 y 300. Así que creo que, en lo que respecta a nuestra flota de fuselaje ancho, tenemos el mejor producto si pensamos en una experiencia premium para vuelos de larga distancia.

Y eso nos hace mucha ilusión. Has mencionado la comida y la bebida. Por supuesto, a todo el mundo le gusta disfrutar de una buena experiencia gastronómica. Nos hemos asociado con Bollinger para que sea nuestro proveedor de champán. Lo ofrecemos en todas nuestras salas VIP insignia. También está disponible en todos nuestros vuelos insignia. Y también estamos muy entusiasmados con Lavazza. Y seguiremos ampliando esta oferta. Creo que cuando los clientes vuelan, quieren comer comida que les resulte familiar, que no sea diferente, que les resulte reconfortante y, con suerte, a veces también saludable. Así que, sin duda, nos centramos en el aspecto de la comida y la bebida.

Y luego, por supuesto, las salas VIP; es decir, no hay nada más exclusivo que algunas de las salas VIP que tenemos. Llevamos casi una década contando con salas VIP insignia. Por eso nos entusiasma tener el mayor número de salas VIP de cualquier otra aerolínea de EE. UU. y seguiremos expandiéndonos. Acabamos de anunciar que vamos a abrir una nueva sala VIP insignia en Charlotte. Así que tenemos muchas cosas interesantes en marcha, un gran impulso, y nos sentimos muy bien con respecto a dónde nos encontramos con nuestro enfoque premium. Y, por supuesto, siempre hay más por hacer. Sí.

David Seymour:

Sí. Y yo añadiría algo más. Estoy muy ilusionada con el punto en el que nos encontramos… Nuestro enfoque para añadir valor añadido, pero sobre todo la experiencia del cliente, se centra en el puesto de Heather. Porque ese puesto está empezando a unir a nuestros equipos comercial y de operaciones. Creo que la idea clave que tenemos es que debemos diseñarlo y debemos cumplirlo. Y esa es la clave. Por eso, su equipo se distribuye entre nuestros equipos comercial y de operaciones, y se encarga de cómo extraemos esos datos y los integramos. Porque lo más importante para nuestros clientes es que, si decimos que lo vamos a hacer, lo hagamos.

Y estoy realmente entusiasmado con el trabajo que estamos haciendo porque se trata de un servicio de primera calidad, pero también por otras iniciativas que estamos llevando a cabo para ofrecer mejores tecnologías a nuestros clientes. Además, estamos colaborando con organismos gubernamentales, lo que nos llena de entusiasmo, especialmente aquí. Estamos en la zona de DFW, en el aeropuerto, colaborando con One-Stop, lo cual supone una experiencia única para quienes tienen la oportunidad de participar en ella. Se trata de una colaboración con el Gobierno del Reino Unido, la CBP y la TSA, gracias a la cual nuestros clientes que llegan desde Londres-Heathrow, si hacen escala en el aeropuerto de DFW, no tienen que pasar por la recogida de equipaje, volver a facturar ni pasar por la TSA.

Hacen transbordo como si se tratara de un vuelo nacional. Por eso estamos trabajando en colaboraciones de este tipo con la TSA, con Touchless, con la CBP y con el EPP, gracias a las cuales los tiempos de espera en la aduana o en el control de pasaportes se miden ahora en 10 minutos, en lugar de las esperas de un par de horas que veíamos antes en algunos lugares. Así que estamos buscando todas esas oportunidades que se nos presentan. Así que es un servicio premium, pero también, creo, una experiencia premium para todos los que viajan a bordo del avión.

Heather Garboden:

Además, estamos estudiando la posibilidad de ampliar nuestra capacidad de plazas. Vamos a tener un 30 % más de asientos premium para finales de esta década y un 50 % más de asientos premium en nuestros vuelos de larga distancia para finales de esta década. Así que gran parte de lo que decía David, quiero decir, todo encaja. Y sí, creo que, sobre todo, ya estamos en una posición realmente buena. En los próximos dos años, estaremos aún mejor.

Meghna Maharishi:

Sí. Y durante la última conferencia sobre resultados de American, el director ejecutivo Robert Isom dijo que American es, ante todo, una aerolínea de gama alta y que solo vamos a seguir mejorándonos. Creo que puede haber gente que no esté de acuerdo con que American sea, al menos en la actualidad, una aerolínea de gama alta. ¿Podrías decirme por qué se equivocan?

Heather Garboden:

Sí. Creo que muchos de los puntos que acabo de mencionar. Quiero decir, creo que si nos fijamos en nuestra experiencia en clase premium en aviones de fuselaje ancho o en vuelos de larga distancia, tenemos un producto increíble. En cuanto a las salas VIP, contamos con más salas VIP premium que cualquier otra aerolínea de Estados Unidos. Fuimos los primeros en introducir las salas VIP premium y nuestro único objetivo es ampliarlas. Y creo que, en general, la experiencia premium en American es tan buena o mejor que la de cualquiera de nuestros competidores. Y, por supuesto, siempre buscamos mejorarla y estamos siempre atentos a diferentes oportunidades.

Creo que, sobre todo en lo que respecta a las salas VIP, hemos tenido anuncios increíbles y realmente emocionantes en los últimos seis meses. Estamos ampliando la capacidad de nuestras salas VIP en muchos de nuestros centros de operaciones, y estamos abriendo, renovando y ampliando nuestras salas VIP insignia, que son nuestras salas VIP premium, en varios de nuestros centros de operaciones. Y creo que, diría yo, durante el próximo año seguiremos teniendo un flujo constante de anuncios interesantes sobre las salas VIP.

Y eso va a seguir siendo así. Y, como ya he mencionado en lo que respecta a la oferta gastronómica, contamos con opciones y productos realmente buenos en ese ámbito. Nos centramos en colaborar con chefs y restaurantes regionales. Y en Filadelfia, acabamos de inaugurar nuestro último salón insignia y contamos con uno de los chefs locales, a través de la Fundación James Beard, que nos ofrece varios de los platos. Tenemos opciones saludables. Tenemos los Philly Cheesesteaks; en cuanto a la comida, la respuesta ha sido increíblemente positiva. También tenemos un Philly Cheesesteak vegano, que en realidad es...

David Seymour:

Están buenos.

Heather Garboden:

… es muy bueno. No soy vegano, pero… Así que sí, no, creo que hemos puesto en marcha varias iniciativas realmente interesantes, como el 789-P o los XLR, que llevaban años en desarrollo, y solo vamos a seguir por ese camino. Y, como he mencionado, también estamos ampliando nuestra oferta de asientos premium. Por eso creo que somos sin duda competitivos en el segmento premium y que seguiremos mejorando.

Meghna Maharishi:

Y me gustaría seguir hablando de las salas VIP. Creo que estas se han convertido en una parte muy importante de la experiencia del cliente, y aquí tenemos algunas fotos de las salas VIP de American. Tengo curiosidad: ¿cómo pensáis exactamente convertir esas salas VIP en espacios de primera categoría? Y no sé, ¿podríamos esperar ver algo parecido a una sala VIP Delta One, pero de American, en los próximos años?

Heather Garboden:

Sí. Sí. Sí. Bueno, diré que el concepto de lounge, siempre digo que es totalmente diferente. Quiero decir, si nos remontamos a hace una década, un lounge era un lugar al que ibas a tomarte un café y un aperitivo. Así que, sin duda, ha cambiado. Y creo que, en cierto modo, nosotros iniciamos esa tendencia con nuestros lounges insignia hace casi una década. Estas son fotos de nuestro lounge insignia de Filadelfia.

Si puedo recomendar a alguien que lo pruebe, es increíblemente bueno. Es de primera categoría. Tenemos una oferta de comida y bebida realmente buena. Y creo que nuestro producto, que empezamos hace varios años, lo vamos a seguir actualizando y mejorando con el tiempo. Y sé que Delta acaba de lanzar el suyo. Así que gran parte de esto tiene que ver con el momento en que se abren las nuevas salas VIP. Y sí, creo que tenemos casi 50 Admirals Clubs en todo el país y en todo el mundo.

Contamos con nueve salas VIP premium con… O mejor dicho, ocho salas VIP premium, y está prevista la apertura de una más en el plazo de uno o dos años. Así que sí, creo que nuestras salas VIP son un producto increíblemente bueno. Nos estamos centrando en cómo podemos ampliar la oferta de comida y bebida. Creo que ahora, cuando entras en una sala VIP, lo normal es que puedas pedir un menú a la carta. Hemos empezado a hacerlo en nuestra última sala VIP insignia y seguiremos haciéndolo, además de ampliarlo a nuestras otras salas VIP insignia.

Meghna Maharishi:

Sí. Y además, parece que la competencia en ese sector no ha dejado de aumentar.

Heather Garboden:

Sí.

Meghna Maharishi:

Todas las aerolíneas intentan parecer más exclusivas que las demás.

Heather Garboden:

Sí.

Meghna Maharishi:

Y me gustaría dirigirme a ustedes dos sobre este tema. Así pues, con todas estas inversiones que American ha estado realizando —y muchas otras que también están llevando a cabo sus competidores—, suele pasar mucho tiempo hasta que los resultados se materializan plenamente.

Creo que dos de los principales competidores de American parecen haberse decantado de verdad por el segmento premium, quizá sobre todo a partir de la década de 2010. Así que tengo curiosidad: con algunos de estos cambios que se están produciendo en American, ¿qué tipo de mejora en los resultados de la empresa espera ver y cuándo cree que esos resultados se materializarán plenamente?

Heather Garboden:

Sí. Creo que en American estamos convencidos de que, por supuesto, lo que se busca es ofrecer la mejor experiencia al cliente, la mayor fidelidad a la marca y la mejor percepción de los clientes que sea posible. Y creemos —creo que tanto nosotros como otras empresas del sector— que la mejora de las puntuaciones del NPS, que es en cierto modo el estándar del sector para medir la percepción de los clientes, genera valor y puede traducirse en un aumento de los ingresos.

Y aunque no es una cuestión tan clara como, por ejemplo, una inversión en tecnología o la optimización de la plantilla, estamos totalmente convencidos de que las inversiones en nuestros clientes generan ingresos y mejoran los resultados generales. Por eso estamos entusiasmados con lo que hacemos y nos sentimos muy satisfechos al respecto.

Meghna Maharishi:

¿Y tienes alguna idea aproximada de cuándo y de cuánto espera American recaudar en concepto de ingresos gracias a muchas de estas nuevas inversiones, o...?

Heather Garboden:

Sí. Bueno, creo que se trata de inversiones a largo plazo, como ya he mencionado. Muchas de las iniciativas, como los 789-P o los nuevos aviones que estamos lanzando, llevan años en desarrollo. Así que no diría una cifra concreta aquí, pero creo que en todo el sector es bastante habitual considerar que una mejora de un punto en el NPS supone entre 50 y 100 millones de dólares en ingresos adicionales. Por eso estamos realmente centrados en asegurarnos de que tenemos la mejor percepción de los clientes y las mejores puntuaciones de NPS que podamos. Sí.

Meghna Maharishi:

Sí. Y me gustaría pasar a hablar un poco más en general sobre el sector. Es evidente que el segmento premium ha tenido mucho peso, pero este año también ha habido mucha incertidumbre económica desde que se impusieron los aranceles, allá por marzo. Y creo que también es justo decir que en estos momentos hay una crisis de poder adquisitivo bastante grave en Estados Unidos.

Ha sido un tema central en nuestra política. Además, es posible que los ricos solo se hayan enriquecido aún más en los últimos años. Así que tengo curiosidad, quizá solo por saber vuestra opinión a vosotros dos: ¿por qué creéis que las primas se mantendrán tan estables en los próximos años? ¿Y pensáis que podría llegar un momento en que se tenga que rendir cuentas por todo esto?

Heather Garboden:

Sí. Bueno, creo que, como ya he mencionado, la demanda de servicios premium se ha mantenido firme a pesar de esta época de incertidumbre económica. Desde luego, no puedo decirte qué va a pasar en los próximos cinco o diez años, sobre todo en el sector aéreo. Es un sector muy, muy dinámico. Es difícil saber qué pasará en los próximos cinco o diez meses. Pero por eso, aunque la clase premium es sin duda una prioridad para nosotros, no es nuestra única prioridad. Y estamos aquí para atender a todos nuestros clientes.

Diría que contamos con lo que se podría llamar un producto premium de gama media, como nuestra clase Premium Economy, que, sinceramente, es uno de mis productos favoritos de American. Además, estamos buscando mejoras para todos los clientes, como ampliar nuestros programas de compra a bordo de comida y bebida. El año que viene lanzaremos wifi gratuito para todos los miembros de AAdvantage y contaremos con más wifi gratuito vía satélite en nuestros aviones que cualquier otra aerolínea del mundo. Así que, aunque creo que la demanda de productos premium es el centro de atención en este momento, no tengo ninguna duda de que, independientemente de si eso cambia o no en la próxima década, también nos centramos en todos los clientes, no necesariamente solo en los de clase premium.

Meghna Maharishi:

Y bueno, David, quizá esto te interese más a ti. American ha experimentado bastantes cambios en su equipo directivo durante el último año más o menos. Además, me da la impresión de que antes American parecía tener una estrategia más centrada en el mercado nacional. Parece que eso ha cambiado bastante y ahora se ha orientado hacia una estrategia más premium e internacional. Tengo curiosidad: ¿por qué crees que algunas de esas estrategias más centradas en el mercado nacional no están funcionando tan bien ahora mismo, tanto en el sector como en el caso de American?

David Seymour:

Bueno, yo lo veo así: es cierto que parte de nuestra estrategia internacional se ha visto afectada, ya que contamos con menos aeronaves internacionales que nuestros competidores, pero eso se debe en parte a los retrasos en las entregas por parte de nuestros fabricantes, lo que nos ha permitido incorporarnos a los modelos 7 y 8 de los que hablaba Heather, que sufrieron retrasos considerables. Nuestros XLR también se retrasaron. Ahora ya están aquí y estamos empezando a ver cómo se va concretando ese flujo.

Eso nos ha hecho retroceder. Además, durante la pandemia de COVID, retiramos un par de flotas para poder racionalizar nuestra flota, lo que nos ha brindado una gran oportunidad en cuanto a la gestión de nuestros recursos de pilotos entre dos tipos de flotas de fuselaje estrecho y dos de fuselaje ancho. Y hemos visto los beneficios de ello en cuanto a cómo ha reducido algunos de los requisitos de formación de pilotos que tenemos, ya que hay menos desplazamientos que deben realizar y hay mucha más disponibilidad para que se trasladen a diferentes centros de operaciones si quieren realizar diferentes tipos de vuelos.

Pero, una vez más, nuestro enfoque nacional es más amplio que el de cualquier otro. Contamos con una red regional más amplia que nadie, capaz de abastecer a todos nuestros centros de distribución repartidos por todo el país. Pero, de nuevo, creo que lo ocurrido este año ha generado cierta incertidumbre entre los clientes más sensibles al precio, aunque seguimos observando un volumen considerable de clientes. No obstante, estamos muy centrados en esa red nacional y en nuestro sistema radial para poder abastecer lo que tenemos.

Meghna Maharishi:

Sí. Y me gustaría cambiar de tema y abordar una cuestión que creo que se va a debatir bastante a lo largo del día, y es la IA. Así que, David, tengo curiosidad: ¿podrías contarme algún caso en el que la IA haya resultado revolucionaria o muy útil para algunas de las operaciones de American? ¿Y cómo te planteas integrar esa tecnología? O, no sé, ¿crees que quizá se le da demasiada importancia a esta tecnología?

David Seymour:

Oh, no creo que se le haya dado demasiada importancia. Desde luego, yo no lo creo, pero creo que solo nos quedan cinco minutos, así que no sé si tendré tiempo para hablar de todo, pero hay más de uno. Llevamos bastante tiempo trabajando con IA en nuestras operaciones y tenemos varios casos de uso. Contamos con herramientas que utilizamos para gestionar el funcionamiento general del sistema. Es un enfoque que llevamos aplicando desde hace ya casi cuatro años para gestionar nuestras operaciones cuando se producen interrupciones. Y una de las herramientas de las que disponemos, y de la que hemos hablado ampliamente, es una herramienta que llamamos HEAT.

Es nuestra herramienta de análisis de eficiencia de centros de operaciones, y se encarga de gestionar nuestro flujo. Así que, de nuevo, cuando se producen fenómenos meteorológicos y la FAA decide poner en marcha algún tipo de iniciativa de gestión del tráfico —un programa de retrasos en tierra, una suspensión de despegues o una combinación de ambos—, eso supone una gran perturbación para nuestro sistema, ya que no nos avisan con mucha antelación. Llega de repente y creo que es un poco como hacer una operación quirúrgica con una motosierra. Con esta herramienta HEAT podemos incorporar esto y empezar a trabajar en ello con unas siete horas de antelación y elaborar nuestro horario de manera que podamos retrasarlo según lo previsto.

Así que, aunque esto supone retrasos para nuestros clientes, permite mantener el horario intacto. Hemos conseguido reducir las cancelaciones en este aeropuerto en un 90 % desde que empezamos a utilizar DFW, y esto permite que todo siga su curso. Mantiene unidas a nuestras tripulaciones y a nuestros clientes, pero, lo que es más importante, permite que nuestros clientes estén informados con antelación. Por lo tanto, les avisaremos con antelación de que sus vuelos van a sufrir retrasos.

En algunos casos, utilizando otras herramientas de las que disponemos, podemos ofrecerles opciones de desvío para que puedan llegar a su destino. Esas son las herramientas de las que contamos. Antes mencioné que, sinceramente, creo que contamos con el mejor sistema de recuperación de todas las aerolíneas. Ahora hemos utilizado esas herramientas en la recuperación de nuestra tripulación. La clave, si nos fijamos en las grandes perturbaciones que han afectado al sistema, y en el caso de algunas aerolíneas que han tenido dificultades con ello, es que pierden el rastro de sus tripulaciones.

Nosotros no hacemos eso. Tenemos incidentes graves en los que reparamos nuestro sistema en cuestión de horas y volvemos a estar operativos. Y si nos fijamos en el caso, creo que probablemente el más notable que tuvimos fue el de CrowdStrike. Sé que fue hace un par de veranos, pero lo solucionamos en menos de 24 horas. No hubo más cancelaciones relacionadas con CrowdStrike, y nos vimos tan afectados como cualquier otra aerolínea. Así que esas son las herramientas de las que disponemos. Tenemos más en desarrollo que se están integrando en nuestra organización de mantenimiento y en la forma en que gestionamos las rutas de los aviones, pero creo que hay muchas oportunidades y las estamos aprovechando para incorporarlas a nuestros sistemas.

Meghna Maharishi:

Y creo que, en lo que respecta a la IA, una de las cosas que ha suscitado preocupación es el tema del empleo. Me refiero a si esperas que American reduzca su plantilla a causa de la IA.

David Seymour:

No, en este momento no. Porque todavía estamos en fase de desarrollo con algunas de estas cosas, pero lo que va a hacer es que esos miembros del equipo, ya sea porque vamos a utilizar la IA en nuestras operaciones aeroportuarias, vayan a ser más eficientes en su trabajo. Así que nos permitirá ofrecer un mejor servicio a nuestros clientes. De acuerdo, eso es lo que realmente estamos analizando en este momento.

¿Podría ser así en el futuro? No lo sé. Pero, en este momento, no se trata de centrarnos en cómo eliminar puestos de trabajo. Se trata de centrarnos en cómo ofrecer una mejor experiencia al cliente. Y lo que quiero conseguir en la experiencia del cliente es ofrecer una mejor experiencia a los miembros del equipo en cuanto a cómo pueden desempeñar su trabajo. Tenemos que preparar a los miembros de nuestro equipo para que tengan éxito a la hora de ofrecer esa experiencia al cliente, y ese es nuestro objetivo ahora mismo.

Meghna Maharishi:

Sí. Me gustaría responder a algunas de las preguntas del público, ya que nos quedan un par de minutos. Aquí va una. Esta es para ti, Heather.

Heather Garboden:

Sí.

Meghna Maharishi:

¿Qué objetivos debe alcanzar tu nueva organización de experiencia del cliente en 2026? ¿Puedes compartir algún logro inicial? ¿Cómo impulsarán sus aportaciones nuevos cambios en tu flota?

Heather Garboden:

Sí. Creo que nuestro equipo se centra en atender al cliente de principio a fin. Por eso analizamos todo el recorrido del cliente y cómo podemos hacerlo lo más fluido y sencillo posible. Y eso requiere coordinación, como ha mencionado David, por parte de prácticamente todos y cada uno de los equipos de la empresa, especialmente el equipo de operaciones. Así que este año hemos logrado varios éxitos. Hemos inaugurado nuestra última sala VIP insignia. Hemos puesto en servicio dos aviones de clase premium, o mejor dicho, pondremos en servicio el segundo la semana que viene. Hemos mejorado nuestros kits de amenities. Nos estamos expandiendo.

Esto es, bueno, supongo que no se hará público hasta la semana que viene, pero vamos a ampliar la oferta de colchones en todos nuestros vuelos de clase business, lo cual es algo muy importante. Queremos que nuestros clientes se sientan cómodos cuando vuelan. Tenemos nuestros acuerdos de colaboración para el champán y el café. Así que hemos hecho muchas cosas este año. Creo que de cara a 2026, mi prioridad sin duda es garantizar que, cuando las cosas no salgan según lo previsto —porque sabemos que incluso en un día perfecto para cualquier aerolínea, sigue habiendo miles de clientes que tienen una experiencia diferente a la que esperaban, ya sea un retraso de 10 minutos o de una hora, incluso en un día perfecto—,

Por eso, debemos asegurarnos de contar con las mejores herramientas y canales de comunicación posibles para nuestros clientes. Y eso implica tanto nuestras herramientas digitales y nuestra aplicación, como garantizar que los miembros de nuestro equipo dispongan de toda la información necesaria para poder transmitirla a nuestros clientes. Estamos empezando a poner en marcha una parte de eso para finales de este año, algo que me hace mucha ilusión. Y vamos a estar en una posición realmente buena con eso durante los próximos seis meses. Así que, para mí, esa es sin duda una de nuestras principales prioridades, además de seguir centrándonos y mejorando la experiencia premium, con lo que mantendré nuestro impulso de anuncios emocionantes de cara a 2026.

Meghna Maharishi:

Me gustaría responder a otra pregunta del público. ¿Cuál es el indicador más importante a la hora de pensar en la experiencia de los pasajeros en el aeropuerto?

Heather Garboden:

Sí. Creo que ya mencioné el NPS. Es una métrica bastante habitual que abarca toda la experiencia, pero contamos con información y datos muy valiosos sobre los clientes. Realizamos encuestas a nuestros clientes, ya sea a través de nuestra aplicación o por correo electrónico, y así conseguimos mucha información muy útil sobre lo que funciona y lo que no.

También organizamos grupos de discusión con miembros del equipo y clientes para que nos cuenten qué les funciona y qué no. Por eso, siempre estamos analizando qué es lo más relevante y qué tiene mayor impacto a la hora de mejorar la experiencia del cliente. Y, por supuesto, el aeropuerto forma parte de ello. Así que sí, tenemos información muy valiosa.

David Seymour:

Sí. Y añadiré algo más. Es decir, los datos del NPS que recibimos aparecen ahora en los paneles de control que consultan nuestros responsables del aeropuerto y nuestro equipo de primera línea. Así que ellos lo ven. De este modo, los agentes de las puertas de embarque pueden ver cómo les va. Y eso nos permite, porque, como digo, una vez que has estado en un aeropuerto, has estado en un aeropuerto. Todos son diferentes.

Por eso, ahora estamos utilizando esos datos a nivel local para analizar cuáles son los principales factores que influyen en un NPS negativo y qué podemos hacer para mejorar en ese aspecto. Y estamos observando cambios realmente importantes en la experiencia en el aeropuerto, ya sea desde el vestíbulo o incluso desde la acera, pasando por el control de seguridad, hasta llegar a las salas VIP, las puertas de embarque y todo lo demás. Pero se presta mucha atención a cómo cada persona, cada miembro del equipo de American Airlines, puede influir en el NPS.

Meghna Maharishi:

Sé que se nos acaba el tiempo, pero para terminar, me gustaría preguntarles a ambos, quizá en una sola frase, si cada uno de ustedes pudiera responder: ¿cuáles son sus esperanzas y sueños para Estados Unidos en 2026?

David Seymour:

Bueno, creo que se trata de seguir avanzando en nuestro camino hacia la mejora de la experiencia del cliente. Creo que todo el equipo está muy ilusionado con el rumbo que estamos tomando y con esta inversión que estamos realizando. Se nota en el día a día de la empresa. Yo paso mucho tiempo en las instalaciones hablando con ellos, y se nota la energía y el entusiasmo. Estoy realmente ilusionado por seguir avanzando en este camino que hemos emprendido.

Heather Garboden:

Yo diría que nuestro objetivo es ser la primera opción de los clientes cuando vuelan. Contamos con el mejor programa de fidelización, nuestro programa AAdvantage, y esperamos seguir ofreciendo mejoras a nuestros clientes.

Meghna Maharishi:

Sí. David y Heather, a todos. Gracias.

Heather Garboden:

Gracias.