El director general de Fairmont & Raffles: «El lujo no es lo que crees que es»

Suscríbete enApple Podcasts|Spotify|YouTube|RSS

En este episodio de «Suite Success», la presentadora Katie Cline entrevista a Omer Acar, director general de Raffles y Fairmont Hotels & Resorts. A lo largo de su notable carrera, Omer ha ocupado puestos de responsabilidad en Four Seasons, Harrods, The Ritz Paris y otras empresas, al tiempo que ha vivido y trabajado en lugares tan diversos como Hawái, California, Egipto, Londres, París y, actualmente, Nueva York.

Juntos, analizan cómo la hostelería de lujo ha pasado de centrarse en la opulencia y la perfección a algo mucho más poderoso: la conexión emocional.

Omer explica por qué los grandes hoteles hacen que las personas se sientan atendidas, valoradas y comprendidas; por qué el mejor servicio suele ponerse de manifiesto cuando las cosas salen mal; y cómo las marcas pueden modernizarse sin perder el legado que las convirtió en icónicas en primer lugar.

También hablan sobre el futuro de los viajes de lujo, la importancia que siguen teniendo las experiencias frente a los bienes materiales y por qué la tecnología nunca sustituirá a la conexión humana auténtica.

Este episodio está patrocinado por Lodgify y Bilt.

Mira este episodio

Bienvenido a Suite Success

Me llamo Omer Acar y estás escuchando «Suite Success».

Acabas de registrarte en Suite Success. Acompáñame, Katie Cline, en conversaciones exclusivas con ejecutivos hoteleros, líderes del sector de la hostelería e innovadores de la industria.

Juntos, descubriremos las estrategias y técnicas que estos maestros de la hostelería perfeccionan sin descanso. Tanto si ya formas parte del sector como si acabas de empezar, no te pierdas nuestros programas semanales para descubrir el secreto de tu «Suite Success».

0:38

Te presentamos a Omer Acar

Hola a todos y bienvenidos de nuevo a otro episodio de «Suite Success». Soy vuestra presentadora, Katie Cline, y hoy me hace mucha ilusión dar la bienvenida al programa a Omer Acar. Omer es el director ejecutivo de Raffles & Fairmont Hotels & Resorts.

A lo largo de su notable carrera, ha ocupado puestos de responsabilidad en Four Seasons, Harrods, The Ritz Paris y otros establecimientos, al tiempo que ha vivido y trabajado en lugares tan diversos como Hawái, California, Egipto, Londres, París y, actualmente, Nueva York.

Con experiencia internacional de primera mano en algunas de las marcas más emblemáticas del mundo, Omer es un auténtico especialista en hostelería de lujo a nivel mundial. Omer, muchísimas gracias por acompañarnos hoy.

Gracias. Gracias por invitarme.

1:21

Una temprana pasión por la hostelería

Según tengo entendido, eres originario de Estambul y luego te mudaste a Suiza para estudiar gestión hotelera, antes de ir finalmente a Honolulu para cursar una carrera de empresariales en la Universidad Hawaii Pacific.

¿Qué te hizo darte cuenta de que querías dedicarte al sector de la hostelería desde tan joven?

Al crecer en Estambul, siempre me fascinó la forma en que la hospitalidad podía unir a personas, culturas e historias. Como sabéis, Estambul es el lugar donde se unen dos continentes: Oriente y Occidente.

Y ese entorno siempre me ha inspirado, al ver cómo se fusionan las culturas en una ciudad que nunca duerme. Por eso, desde muy joven, siempre he soñado con trabajar en uno de los grandes hoteles del mundo.

E incluso mi padre, cuando solía preguntarme —tenía seis años, ya sabes—: «¿Qué quieres ser de mayor?».

Y yo solía decirle —me lo recordó años más tarde— que quería tener un hotel estupendo, que quería dirigir un hotel estupendo y que quería darte la bienvenida en algún lugar del mundo.

Empecé estudiando diseño de interiores y arquitectura, y finalmente me pasé al sector hotelero porque sabía que era donde sería más feliz, y creo que existe una relación directa entre la felicidad y el éxito.

Si te valoran, si te sientes bien con lo que haces, eso se transmite a quienes te rodean.

Así que en verano me dedicaba a diseñar restaurantes y bares, y sentía que probablemente habría sido más feliz si hubiera estado realmente en esos ambientes, en lugar de limitarme a diseñarlos —o ayudar a diseñarlos— y luego pasar al siguiente proyecto.

Claro.

Y me di cuenta muy pronto, ya desde muy joven, de que los grandes hoteles crean recuerdos emotivos. Aquel portero de cuando éramos muy jóvenes, o el chef, o el camarero, o el socorrista de la piscina. Y ahí es donde, para mí, nunca se trató de una simple transacción.

Lo más importante era el contacto humano, y eso me atraía más que cualquier otro sector de la hostelería. Además, me parecía una combinación natural de negocios, cultura, servicio y creatividad.

Y más adelante, en mi trayectoria profesional, cuando me convertí en director general de The Ritz —lo que supuso un momento decisivo en mi carrera—, y no porque sea uno de los hoteles más emblemáticos del mundo, sino porque se me brindó la oportunidad de participar en todos los aspectos

del negocio. Y supongo que, si quieres dedicarte al sector de la hostelería, esa es la mejor formación que puedes recibir.

Por supuesto.

Y luego, sí, la hostelería es uno de esos pocos sectores en los que los negocios y las emociones humanas se entrelazan de verdad.

Me parece impresionante que ya supieras lo que querías hacer desde tan joven.

4:36

Club Med y coreografía

¿Hubo algún hotel en concreto o algún recuerdo relacionado con los viajes que influyera de verdad en tu opinión sobre el sector?

Sí, claro. Lo haría, es decir, sobre todo cuando fuimos al Club Med. Y en el Club Med, el contacto humano es muy importante.

Así que, en realidad, en ese momento no vas necesariamente solo por el producto, sino que simplemente echas de menos a esas personas. Y, ya sabes, no tenía que ver con la sala ni con las instalaciones. Aunque eran muy bonitas, se trataba más bien de echar de menos a esas personas.

Y cuando los volvías a ver, era como una reunión familiar. Y esa conexión era muy, muy importante. Así que te hacían sentir realmente bienvenido y te cuidaban de verdad.

Y cada año ves a las mismas personas trabajando en esas fincas. Y es que, supongo, me acogían como si fuera de la familia. Y, por supuesto, hay mucho trabajo detrás de todo eso.

Y ahí es donde lo que yo llamo «la coreografía» se convierte en una parte muy importante de esa hospitalidad.

Y a veces parece muy fácil y sin esfuerzo, pero hay mucho trabajo detrás de las bambalinas, todo lo que ocurre entre bastidores, todo lo que preparamos para nuestros huéspedes incluso antes de que lleguen.

Así que me di cuenta de que un simple gesto y una interacción personalizada podían cambiar la experiencia de alguien, hasta el punto de convertirla en algo memorable.

Y se sienten bien cuando lo viven, y se siguen sintiendo bien años después, cuando comparten esa experiencia con otra persona.

Sí.

Y ese impacto emocional también se me ha quedado grabado y, en última instancia, ha marcado mi forma de ver la hostelería hoy en día.

Es precisamente cuando parece que no cuesta ningún esfuerzo cuando te das cuenta de que, en realidad, se ha invertido mucho trabajo para que el cliente tenga esa sensación, ¿verdad?

Exacto. Pero también una ejecución auténtica. Y uno sabe cuándo ocurre y cuándo no ocurre.

Por supuesto.

6:49

Ampliar la cultura

Y es que, aunque profundizamos más en el tema, es aquí donde, como director general, potencio la pasión y la mentalidad, pero no los procesos.

Y no contratamos por los antecedentes, sino por la pasión y la curiosidad.

Sin embargo, eso es algo difícil de conseguir: trasladar la pasión y la mentalidad a un nivel superior. ¿Cómo se hace eso?

Bueno, sí, creo que se trata, en mi opinión, de rodearse de compañeros que compartan la misma visión. Y hay que transmitir esa visión. Y creo que, hoy en día, construir una marca consiste en crear algo a lo que la gente quiera pertenecer, no solo en lo que quiera permanecer.

Y, obviamente, el lujo ya no tiene que ver con lo que se ve, sino con lo que se siente y se recuerda. Y cuando te centras en esto, la coherencia surge del espíritu y la cultura compartidos, no de una ejecución idéntica.

Porque hay que dejar que cada uno se exprese a su manera. Pero, dentro de ese espíritu y esa cultura, eso es una tendencia en la empresa.

Y, claro, puedo entender por qué alguien tan apasionado por la hostelería decidió estudiar primero en Suiza.

8:16

Hawái

¿Qué fue lo que te atrajo específicamente de Hawái?

Así que, una vez más, siempre acabo, de alguna manera, en destinos donde se entrelazan diferentes culturas. Y Hawái también se encontraba a caballo entre la cultura oriental —con mucha influencia japonesa— y la occidental. Por eso quería experimentar ambas.

Así pues, para mí, en aquella época, Hawái representaba la diversidad, el optimismo y la apertura. Me sentí realmente atraído por su mezcla única de culturas. Y, al mismo tiempo, por ese espíritu de hospitalidad tan arraigado, al que llamamos «aloha».

Y es, una vez más, el crisol de culturas de la región del Pacífico, ¿no? En el océano Pacífico, para ser exactos. Así que ir al colegio en Hawái… La razón por la que lo elegí fue, ya sabes, ¿por qué no vivir una nueva experiencia?

Puedo apreciar ambas culturas y combinar los estudios de administración de empresas con una experiencia operativa práctica en uno de los destinos más orientados al servicio del mundo.

Y vivir allí me enseñó claramente que, en Hawái, no es solo una profesión, sino una forma de vida. En definitiva, si hoy echo la vista atrás, Hawái me enseñó que la hospitalidad no es un trabajo, sino una forma de vivir y de conectar con la gente.

9:50

Lecciones profesionales a nivel mundial

Voy a echar un vistazo rápido a tu currículum, tanto en lo que se refiere a tu trayectoria profesional como a los lugares en los que has vivido, porque es realmente increíble.

Tu primer trabajo tras terminar la universidad fue en un restaurante de Hawái. Después trabajaste en el Four Seasons de Maui, en Beverly Hills y en Egipto; luego te trasladaste a Londres, donde trabajaste en Harrods, y a París, donde trabajaste en el Ritz.

En 2014, se incorporó a Katara Hospitality como director general para Europa y América, donde supervisaba 18 hoteles de lujo, entre ellos el Plaza de Nueva York, el Peninsula de París y el Grosvenor House de Londres.

Y, por fin, en 2023, te incorporaste a Accor como director general de Raffles y, en un principio, de Orient Express, a lo que se sumó Fairmont al año siguiente. Vaya, unas marcas increíbles, unos destinos increíbles. Hablemos primero de los lugares.

¿Cómo crees que el hecho de haber vivido en esas ciudades tan diferentes, en esos lugares tan distintos y en esos continentes tan distintos, ha influido realmente en tu forma de ver tanto la hospitalidad como tu estilo de liderazgo?

Bueno, cada destino influye en mi crecimiento y estoy aprendiendo. Y eso nunca se detiene, ni siquiera hoy en Nueva York. Y esa curiosidad de la que te hablaba antes es una parte importante de ese viaje.

Siempre con ganas de aprender, siempre con curiosidad. Hawái me enseñó la calidez y la autenticidad. Londres me enseñó la precisión y la sofisticación internacional.

París destaca por su elegancia y su patrimonio. Y, por su parte, Oriente Medio hace hincapié en la generosidad a gran escala. Pero hay un factor común una vez más.

Cuando se trata de las relaciones humanas, solo hay un idioma. Y la hospitalidad define ese idioma estés donde estés en el mundo. Por eso, conocer culturas tan diversas también me ha ayudado a comprender que el lujo es algo emocional y muy contextual.

Además, como líder, hay que sentir una verdadera pasión por el sector servicios. Y esa pasión —que, en mi caso, quizá sea una obsesión— debe basarse en unos valores claros y en la conexión humana.

Así pues, el lujo puede tener esas dos caras: por un lado, estás al servicio de celebridades o personas famosas de todo el mundo, pero siempre tienes que recordar que debes mantener los pies en la tierra, porque el presente no se define por la opulencia, sino por

autenticidad y experiencia. Pero hay que sentirse muy a gusto. Me siento muy orgulloso de poder estar hoy al servicio de nuestros propietarios, de nuestros empleados y de nuestros hoteles. Estamos ahí para apoyar y ayudar, y nuestro valor reside precisamente en hacerlo.

Así que es muy importante mantener los pies en la tierra y seguir centrándose en las relaciones humanas. Pero, al fin y al cabo, cada ciudad te enseña un lenguaje diferente de la hospitalidad y aporta un matiz distinto.

Y me imagino que gran parte de eso lo viste como un hilo conductor entre todas las marcas increíbles para las que has trabajado.

13:21

Qué significa realmente el lujo

Cuando piensas en ellas, ¿qué crees que entienden las marcas de lujo verdaderamente grandes sobre la psicología humana?

Creo que, en el caso de las grandes marcas de lujo, lo que la gente busca en última instancia es sentido, reconocimiento y una conexión emocional. El lujo consiste en crear un deseo.

Y no se trata de un exceso, sino de hacer que alguien se sienta tenido en cuenta, valorado y comprendido de una forma profundamente personal. Las mejores marcas crean recuerdos y fomentan la fidelidad emocional; no se trata de una relación meramente transaccional.

Pero lo que quieres es que los huéspedes recuerden cómo se sintieron en el momento en que tuvo lugar esa interacción. Por eso, el verdadero lujo no tiene que ver con lo que la gente ve, sino con cómo se siente.

¿Cuál crees que es uno de los mayores malentendidos sobre el lujo o la hostelería de lujo?

Bueno, como ya he mencionado antes, mucha gente da por sentado que el lujo, es decir, la hostelería de lujo, se reduce a la opulencia y, probablemente, a la extravagancia material.

Pero, en realidad, se trata de inteligencia emocional, atención al detalle y tiene su origen en el cariño y la conexión humana. El verdadero lujo hoy en día —y esto se oye decir a menudo— suele ser bastante intuitivo y profundamente personalizado, en lugar de excesivamente formal o ostentoso.

Y el servicio de máxima calidad se percibe como algo natural, tal y como he mencionado antes. Aunque requiera un cuidado y una preparación extraordinarios entre bastidores, se percibe como algo natural.

Así pues, el mejor servicio de lujo es aquel que parece natural, aunque su creación requiera un enorme esmero y una minuciosa preparación.

¿Y crees que eso siempre ha sido así? Porque me imagino que, a lo largo de tu carrera, has visto cómo las expectativas de los consumidores han cambiado mucho. Acabas de mencionar la falta de formalidad.

Creo que si echamos la vista atrás, digamos, 20 años, esos manteles blancos y esos guantes se asociaban un poco más con la hostelería de lujo, y sin duda hemos empezado a alejarnos de eso. ¿Has notado algún cambio en lo que buscan los consumidores en este sector?

Es cierto, pero los gustos de cada uno pueden variar y se observan ciertas tendencias cíclicas. Me refiero a que, probablemente hace unos 15 o 20 años, el servicio en la mesa ya no estaba de moda y en los restaurantes se impuso el estilo de compartir la comida en familia.

Hoy en día, el comensal quiere que le entretengan y quiere ver cómo preparas los platos delante de él. Por eso, el arte de la artesanía ha vuelto a cobrar gran importancia. Entonces, ¿cómo consigues que se sientan inspirados?

Y es una experiencia inmersiva. Ellos forman parte de ello. Así que no creo que haya una única solución o una única tendencia; se trata de ser ágil y adaptarse, y a veces crear experiencias que aún no existen, y eso se convierte en una tendencia en sí misma.

16:44

Modernización de las marcas tradicionales

Y hablando de experiencias de lujo increíbles, tanto Raffles como Fairmont cuentan con una historia y una identidad increíblemente ricas.

¿Qué opinas sobre la modernización de las marcas tradicionales sin perder aquello que hizo que la gente se enamorara de ellas en un principio?

Creo que «Raffles desde 1887 y Fairmont desde 1907»; esta es probablemente la pregunta que más me han hecho.

Claro.

Creo que lo primero es comprender qué es lo que hace que la marca sea atemporal y despierte emociones. Y yo, junto con mi equipo, debemos protegerlo a toda costa. La modernización debe potenciar su relevancia para el viajero de hoy en día.

Sin borrar el espíritu, los rituales y las historias que convirtieron a la marca en un icono en primer lugar. El objetivo es la evolución, no la reinvención. Por eso, las mejores marcas de lujo no persiguen la relevancia, sino que la definen a lo largo de las generaciones.

Sí.

Y si pensamos en lo que decías sobre los ciclos, tengo la clara sensación de que la tendencia, por así decirlo, es una obsesión por el legado de las marcas con una larga trayectoria, algo que realmente está calando entre los consumidores actuales.

¿Crees que es algo que, de nuevo, estuvo de moda en su momento, cuando lo que importaba era la novedad, y ahora está volviendo a ponerse de moda? ¿O se trata realmente de una nueva «tendencia», entre comillas?

Exacto. Estoy de acuerdo contigo al 100 por ciento. Es que, ya ves, hay ciclos, y esos ciclos que antes estaban pasados de moda vuelven a ponerse de moda.

Pero la clave es mantener siempre el estilo, porque la moda cambia, pero el estilo perdura.

Esto nos lleva de nuevo a lo que comentabas antes sobre la autenticidad. Hablabas de ello en el contexto del servicio, ¿verdad?

Se nota cuándo un empleado del hotel se limita a seguir un manual y a cumplir los pasos establecidos, o cuándo realmente está resolviendo tu problema y planteándose las cosas de una forma que solo él podría.

Es algo parecido a lo que comentas sobre las marcas.

19:02

Recuperación del servicio

100%.

Lo que quiero decir es que un buen servicio cumple las expectativas de forma eficaz. Hoy en día, el lujo tampoco consiste únicamente en que todo salga bien.

Lo que quiero decir es que pagas una determinada cantidad por un servicio y esperas que te sirvan el café a tiempo, que te entreguen el equipaje a tiempo y que tu habitación esté limpia.

Pero hoy en día, el lujo también se define por cómo se actúa cuando las cosas salen mal, cómo se reacciona y cómo se asume ese problema. Y creo que eso también define tu cultura de servicio. Por eso, se espera que lo entregués todo a tiempo y que la habitación esté limpia.

Pero cuando algo sale mal, ¿cómo te sientes al respecto? ¿Y cómo superas esa dificultad? ¿Y cómo consigues que los huéspedes sientan que realmente te haces cargo de la situación y te ocupas de ella?

Así pues, el verdadero lujo en lo que respecta al servicio radica en la empatía y en la capacidad de anticiparse, porque a veces hay que lidiar con diferentes estados de ánimo. Algunos pueden estar cansados, otros pueden sentirse solos y otros pueden estar de celebración. Se trata de adaptarse a cada situación.

Pero cada vez vemos más que los huéspedes valoran la privacidad también en el mundo del lujo. Y me atrevería a decir que, aunque los huéspedes puedan olvidar lo que se les ha dicho, siempre recordarán cómo se sintieron.

Y creo que el servicio es algo transaccional, pero la hospitalidad es algo emocional.

20:51

Los secretos de los porteros

Con todas las marcas para las que has trabajado y todos los sitios en los que has vivido, cuando entras en un hotel, en cualquier parte del mundo, ¿qué es lo primero que te llama la atención?

El portero, como todos nosotros, marca con su forma de recibir a los huéspedes el tono de cómo te sientes al entrar en el hotel.

Hay algo que sé que, cuando estoy en París, si el portero ve a alguien pasando por la calle —sin entrar en el hotel—, levanta la cabeza y dice: «Bonjour, madame», «Bonjour, monsieur», para saludar. A mí me encanta eso.

Esos rituales realmente dan sentido al día de todos los que formamos parte del sector de la hostelería. Lo publiqué en LinkedIn. Probablemente ya lo hayas visto.

Es una serie sobre porteros. Como son porteros, para mí suelen ser la llave que abre las puertas de la ciudad y de las experiencias. Son la primera persona con la que te encuentras.

Saben muchísimo sobre esa ciudad. Se enteran de un montón de cosas. Los invitados vuelven de un restaurante, de una cena, de una exposición o de un desfile de moda.

Son los primeros en recibir todos los comentarios de primera mano. Por eso, a menudo, cuando voy a los hoteles, entrevisto a los porteros y les pregunto cuáles son los tres secretos de esa ciudad que nadie conoce. Los compartimos en LinkedIn.

Creo que hay muchas respuestas encantadoras a esa pregunta por parte de distintos porteros de todo el mundo. Pero yo también, cuando visito los hoteles, presto mucha atención a los detalles. Y a menudo observo las otras mesas.

Todo el mundo piensa que me fijo en lo que recibo, pero a menudo me fijo en lo que reciben los demás comensales.

Sí.

Y lo que me hace feliz son los pequeños detalles. Me dicen mucho sobre la cultura de ese hotel. Y los detalles típicos de la zona también significan mucho para mí.

Así que ya sabes que estás en otra ciudad y en otro país.

También me gusta lo que comentas sobre el portero, porque en el sector de la hostelería hablamos mucho de lo importante que es la experiencia de llegada.

Y tienes razón, esa persona, por sí sola, te da la bienvenida al hotel, literalmente, o incluso te saluda al pasar. Y quizá pienses: «Algún día me encantaría alojarme allí». Así que creo que es una prueba de fuego estupenda.

Sí, exactamente.

23:29

Tendencias de lujo

¿Cómo crees que ha evolucionado el segmento de lujo en los últimos 24 meses?

Creo que cada vez se ven menos colaboraciones entre marcas de moda y el sector de la playa.

Hace dos años se desató una moda, y ahora está pasando porque, una vez más, creo que la mayoría de los clientes buscan experiencias y no un sustituto de un producto.

Creo que nuestros huéspedes buscan sobre todo privacidad, pero también experiencias que el dinero no puede comprar. Una vez más, creo que la palabra «experiencia» es, en realidad, la nueva definición de hospitalidad cuando se diseñan o crean esas experiencias.

Así pues, eso se ha convertido en una auténtica guía para el sector del lujo en los últimos 24 meses.

En lo que respecta a tu comunidad de propietarios, ¿crees que el concepto de lujo se está abordando de forma diferente a como se hacía en el pasado?

Yo diría que sí, porque observamos unas tarifas medias por habitación (ADR) muy, muy elevadas, tal y como se puede ver en el mercado. La tarifa media por habitación ha aumentado enormemente desde la pandemia de la COVID.

Por lo tanto, aunque contribuye a aumentar la rentabilidad, las experiencias tienen un coste mayor, por lo que hay que prever que se necesitarán más miembros del equipo sobre el terreno. Pero, obviamente, el coste de esa experiencia en comparación con lo que se paga por ella probablemente modifique la evaluación del riesgo.

¿Qué prevés para el futuro del sector del lujo?

Se centrará aún más en la experiencia y estará más orientado al bienestar. Eso también es muy, muy importante hoy en día. Y se personalizará a nivel emocional.

No se trata de hacer más, sino de percibir más. Por eso, la tecnología —y, sobre todo, la superinteligencia— seguirá eliminando esa fricción del recorrido del huésped. Pero el factor humano cobrará aún más valor y será lo que marque la diferencia.

Sin embargo, la superinteligencia nos ayudará a eliminar algunas de esas tareas que ocupan a los miembros del equipo, pero se prestará más atención a la conexión humana con el huésped.

Y, una vez más, las marcas que triunfen serán aquellas que combinen la conexión emocional atemporal con la innovación y la relevancia cultural de cada destino.

Por lo tanto, la próxima era de la hostelería de lujo vendrá determinada por el grado de comprensión que las marcas tengan de sus huéspedes.

Hemos hablado mucho sobre la personalización y la hospitalidad, pero me gusta mucho lo que acabas de decir: la «personalización emocional», que me parece mucho más que unas iniciales o un monograma en una funda de almohada o algo así, como si todo hubiera empezado hace 10 o 20 años.

26:39

Personalización emocional

Cuando piensas en la personalización emocional, ¿qué significa eso para Raffles & Fairmont?

La mejor personalización suele ser significativa. Consiste en anticiparse a las preferencias, recordar detalles y crear experiencias que resulten intuitivas, en lugar de parecer preparadas de antemano. Veamos un ejemplo.

Hace dos semanas estuvimos en Bermudas para el SaleGP, del que Fairmont es patrocinador junto con Acar. Estábamos en un restaurante con el equipo, terminando de comer, cuando llegó otro grupo de comensales que iba a comenzar su cena.

Éramos unas 12 personas, hacía un tiempo estupendo y se fue la luz en la isla, así que, de repente, como es lógico, las cocinas dejaron de funcionar correctamente porque no había ningún sistema de ventilación que funcionara.

Hacía un tiempo estupendo fuera, así que nos planteamos un poco cómo íbamos a abordar la situación y, junto con el equipo, decidimos que les íbamos a ofrecer la mejor experiencia gastronómica que jamás hubieran vivido, porque ¿qué pasa cuando ves algo así?

De repente, tus expectativas disminuyen, porque sabes que hay un límite en la cantidad de comida que se puede preparar hasta que vuelva la luz.

Así que lo que hemos hecho ha sido reunir todas las velas que hemos podido encontrar y colocarlas en una preciosa mesa junto al agua, y les hemos dicho que no se preocupen, que van a vivir una experiencia que recordarán durante años.

Y trajimos marisco fresco; todo lo que había en la carta estaba en la mesa; fue una celebración de las Bermudas, y se convirtió en el motivo de esa velada.

Y dijimos que iba a ser toda una experiencia gastronómica, que al cabo de tres horas aún no te apetecería irte porque habrías disfrutado muchísimo. Al día siguiente, recibimos cartas de los comensales en las que nos decían que había sido su mejor experiencia gastronómica.

Es reaccionar ante el momento, es ser honesto, es ser sincero, es ser humilde. Pero, al fin y al cabo, es preocuparse por los demás. Y como pasan su tiempo con nosotros, la falta de electricidad no fue una excusa.

Nos animó a ser aún mejores. Y, en mi opinión, fue una experiencia memorable. Estoy seguro de que hablarán de ello.

Por supuesto.

Menudo ejemplo tan estupendo.

29:35

Planes de crecimiento para Raffles y Fairmont

Cuando piensas en lo que le depara el futuro a Fairmont y a Raffles, ¿qué es lo que más te ilusiona?

Mira, sí que ha sido así; creo que nuestro crecimiento es muy importante. Probablemente ya te enteraste de que la semana pasada anunciamos la apertura de Raffles en Courchevel. Antes ya habíamos anunciado Le Como.

Y antes de eso, anunciamos Cabo. Así que estamos presentes en destinos donde se encuentran nuestros huéspedes, donde quieren estar, pero que desean vivir la experiencia con Raffles.

Y en lo que respecta a Fairmont, también con Fairmont Lenses, el año pasado inauguramos un proyecto precioso para Fairmont en Tokio; en Praga; y La Siente, en España, cerca de Marbella, a unos 35 o 40 minutos en coche de Gibraltar, justo a orillas del mar, uno de los 100 mejores campos de golf

cursos en todo el mundo, 280 en la pared, justo a orillas del agua. Hemos inaugurado el hotel de Praga, un hotel precioso en el casco antiguo, con una ubicación magnífica.

Así pues, queremos seguir creciendo de forma prudente en los destinos adecuados y en las ubicaciones adecuadas dentro de esos destinos.

Por mucho que queramos asegurarnos de centrarnos en lo que somos, creemos que se nos da bien ofrecer esas experiencias, ya sea en Fairmont o en Raffles. En Fairmont lo llamamos «hacer realidad el espacio». En Raffles lo llamamos «el mayordomo lo hizo».

Así que se trata de centrarnos en nuestros clientes, pero al mismo tiempo, de centrarnos en nuestros corazones, en nuestros compañeros de trabajo. Porque al principio de esta conversación, cuando tú y yo hablamos de ello, ¿cómo se puede ampliar eso?

Eso se transmite al compartir ese espíritu y esa cultura, al vivirlos cada día.

Omer, quiero hacerte las tres últimas preguntas que le hago a todos los invitados. Y la primera es: ¿cuál ha sido la mejor experiencia de hospitalidad que has tenido nunca? Y te voy a pedir que, a ser posible, no elijas Raffles ni Fairmont.

Seguro que ahí tienes muchas entre las que elegir.

Es una pregunta estupenda. Me he dedicado mucho a ofrecer ese tipo de experiencias. Así que voy a compartir la que creo que ya conté hace unos años en una conferencia de Skiff en Nueva York.

Se trataba de una pareja de personas mayores que querían alojarse en uno de nuestros hoteles, pero tenían un límite de tiempo porque se mareaban; además, querían pescar, pero querían asegurarse de que pescáramos algo.

Fue una tarea muy complicada, porque es difícil garantizar que en 20 minutos se pesque un pez. Pero lo conseguimos gracias a nuestro equipo de buceadores, que nos indicó las coordenadas GPS de los puntos de pesca.

Así que, cuando llegamos allí, ya nos estaban esperando en el fondo y, de hecho, estaban listos para pescar ese pez.

Y esa experiencia, cuando ves que los huéspedes sienten que eso era su sueño y su vivencia, y que pescan un pez, sacándolo del agua, creo que realmente pone de manifiesto lo que hacemos.

Y, en cierto modo, somos magos del servicio en el sector de la hostelería, haciendo posible lo imposible.

Por otro lado, ¿cuál ha sido la peor experiencia que has tenido en el sector de la hostelería?

Probablemente diré —y no me refiero a que la hospitalidad se limite a los hoteles, sino a todo el sector— que, cuando algo sale mal en una compañía aérea, el tiempo de reacción y la asunción de la responsabilidad suelen ser el problema. Y cuando tuve que coger un vuelo para…

Estaba de viaje y mi tercer hijo estaba a punto de nacer, y en cuanto me llamaron, tuve que volver. Por suerte, lo conseguí. Pero ese día se cancelaron muchísimos vuelos, ya que mi hijo nació en agosto, así que era plena temporada alta de viajes de verano.

Los vuelos se cancelan, los vuelos se retrasan. Y ese día me di cuenta de que nunca, jamás, debemos tratar así a nuestros huéspedes.

Si hay alguna forma de hacerlo, prefiero llevar yo mismo a ese invitado en coche antes que dejarlo tirado en algún lugar del aeropuerto y que se pierda ese momento tan importante de su vida. Así que sí, siempre se aprende algo.

Puedes aprender muchas cosas que hay que hacer, pero también puedes aprender lo que no hay que hacer.

Y me imagino que les faltaba mucho esa empatía a la que te referías antes, esa de decirle a alguien: «Debe de ser muy estresante para ti. Sé que quieres estar ahí».

Exacto. Exacto.

Una última pregunta para ti. ¿Qué significa para ti la hospitalidad? Ya nos has dado algunas ideas realmente geniales al respecto.

¿Y hay alguien, una persona o una marca que, en tu opinión, lo haya dominado de verdad?

Como ya he mencionado, la hostelería consiste en crear un vínculo emocional con nuestros huéspedes ofreciéndoles experiencias únicas. Por lo tanto, no se trata de algo meramente comercial.

De verdad, y tengo que compartirlo contigo, al dirigir esta empresa, al encontrarme cada día con cientos de nuestros empleados y al escuchar sus historias.

Y algunas de ellas son tan sinceras y significativas, pero a la vez tan humildes y naturales, que a veces se me saltan las lágrimas al ver lo auténticas y apasionadas que son.

Así que creo que los verdaderos ganadores en todo esto no son las marcas, sino los empleados que hay detrás de ellas.

Qué respuesta tan maravillosa. Omer, ha sido un auténtico placer. Muchísimas gracias por acompañarnos hoy.

Muchas gracias, Katie.

Muchas gracias por invitarme.

Muy bien, amigos, ha llegado el momento del «Resumen de la sesión» de hoy, en el que voy a desglosar las ideas clave y las conclusiones prácticas de la conversación de hoy.

36:05

Resumen de la suite

Toda la carrera profesional de Omer, y en gran medida su vida, se ha desarrollado en la encrucijada de las culturas. Creció en Estambul, una ciudad que, literalmente, une Europa y Asia.

Después se mudó a Hawái, un lugar en el que se mezclan las culturas de Asia Oriental, Polinesia y Occidente.

Desde muy pronto aprendió que la hospitalidad consiste en reunir a personas, culturas e historias, dar la bienvenida a viajeros de todo el mundo y crear vínculos entre personas que, de otro modo, quizá nunca se hubieran cruzado.

Desde muy joven supo que quería trabajar en el sector hotelero, no porque quisiera dirigir hoteles o liderar equipos, sino porque quería dar la bienvenida a la gente. Comprendía de forma innata algo que a mucha gente le lleva años aprender.

Son los recuerdos emocionales de un lugar los que definen la experiencia.

Los huéspedes olvidarán el número de hilos de las sábanas o los pies cuadrados de una habitación, pero siempre recordarán al portero que les saludó por su nombre, al chef que les preparó algo especial o al encargado de la piscina que se anticipó a sus necesidades antes de que

Tuvieron que preguntarlo. Omer también habló de lo que él llama la «coreografía» de un hotel: miles de elementos en movimiento que funcionan al unísono entre bastidores.

Lo irónico es que, cuanto mejor es el rendimiento de un hotel, menos se dan cuenta los huéspedes del esfuerzo que ha supuesto lograrlo. La hospitalidad más excepcional suele parecer que no cuesta ningún esfuerzo.

Mucha gente da por sentado que el lujo se define por la perfección, pero Omer sugirió que, en realidad, tiene que ver con lo que ocurre cuando las cosas salen mal. Contó la historia de un apagón en las Bermudas, una situación que fácilmente podría haber dado lugar a una avalancha de quejas por parte de los huéspedes.

En cambio, el equipo se unió y convirtió un contratiempo en una experiencia. El verdadero lujo no es la ausencia de problemas, sino la capacidad de responder con esmero, honestidad, humildad y creatividad cuando estos surgen.

Y quizá por eso Omer siempre volvía al portero. La primera impresión, la primera sonrisa, la primera bienvenida, la primera oportunidad de hacer que alguien se sienta tenido en cuenta, aunque todavía no sea huésped del establecimiento.

Porque, si dejamos de lado los vestíbulos de mármol, las vistas al mar, las estrellas Michelin y las suites de ático, la hostelería es, en esencia, un negocio puramente humano. Cada estancia memorable en un hotel no es más que la suma de docenas de interacciones aparentemente insignificantes.

Un saludo cordial, una recomendación personalizada, un problema resuelto, un gesto atento. La extraordinaria trayectoria profesional de Omer le ha llevado a recorrer todo el mundo y le ha llevado a ponerse al frente de dos de las marcas hoteleras más emblemáticas del mundo.

Y, sin embargo, su visión de la hospitalidad no ha cambiado realmente desde que era un niño y crecía en Estambul. Hacer que la gente se sienta bienvenida. Así de sencillo.

Y con esto concluye otro episodio de «Suite Success». Si te ha gustado la conversación de hoy, no dudes en suscribirte, valorar el programa y dejar un comentario. Todos sabemos lo importantes que son esas valoraciones de cinco estrellas.

También quiero daros las gracias de todo corazón a todos y cada uno de vosotros por seguirnos. Significa muchísimo para mí. Y me encantaría saber qué opináis.

Si tienes ideas sobre futuros invitados, nuevos temas que tratar o, simplemente, quieres saludarnos, no te cortes. Envíanos un mensaje a través de nuestra página web, suitesuccesspodcast.com, o en las redes sociales, en suitesuccesspodcast.com. Es «Suite», como en «Hotels Suite».

Una vez más, soy vuestra presentadora, Katie Cline, y estoy deseando veros a todos la semana que viene.