El legado es cuando tus ideas perduran más allá de su autoría: la trayectoria de Skift

Así que este es el ejercicio: tras trece años construyendo Skift, hago balance no porque el trabajo haya terminado, sino porque definir lo que hemos construido me ayuda a comprender lo que aún nos queda por construir. Sobre todo ahora que nos encontramos ya bien entrados en 2025 y nos dedicamos a la planificación a más largo plazo.

Me ayuda —y a nuestro equipo— a tener una visión estratégica clara sobre el impacto, la influencia y lo que supone cambiar la forma en que todo un sector se ve a sí mismo.

Lo que estamos construyendo sin darnos cuenta

Creamos Skift en 2012 con una idea sencilla, casi ingenua: que el sector más grande del mundo se merece una marca de medios e información a la altura de su importancia.

Los viajes —ese coloso de casi 10 billones de dólares que abarca prácticamente todos los aspectos de la existencia humana— se trataban como si fueran una simple categoría de estilo de vida. Inauguraciones de hoteles y reseñas de asientos de avión. Guías de destinos y consejos de viaje. El aspecto empresarial de todo ello —la estrategia, la tecnología, las dinámicas de poder— se ignoraba en gran medida o se trataba como algo secundario. Los medios especializados existentes no eran más que meras máquinas de difundir comunicados de prensa.

Esa brecha ponía en evidencia a la industria, su forma de funcionar y la imagen que proyectaba al mundo.

La verdadera innovación es intelectual

Todas las empresas de comunicación afirman ofrecer conocimientos profundos. La mayoría ofrece información envuelta en un lenguaje que pretende transmitir esos conocimientos. La verdadera aportación de Skift es de carácter epistemológico: estamos enseñando al sector turístico nuevas formas de conocerse a sí mismo.

Algunos ejemplos clásicos y recientes: nosotros hablamosMegatrendscuando el sector se refería a las tendencias como si se tratara de cambios de moda estacionales. Insistimos en horizontes temporales más amplios, cambios estructurales más profundos y conexiones entre señales dispares que revelan patrones más amplios.

En 2016 acuñamos el término «sobreturismo», un sencillo acrónimo creado para dar la voz de alarma. El término se difundió a partir de nuestra cobertura hasta convertirse en una expresión global que resume las consecuencias incontroladas del crecimiento desmedido del turismo. El Diccionario Oxford lo nombró una de sus «Palabras del Año» de 2018. Ese alarmismo intencionado no fue un error; era precisamente el objetivo. Los destinos tenían que despertar y tomarse en serio la gestión responsable de los mismos.

Hemos abordado la intersección entre la geopolítica y los viajes como nadie más. En 2016, afirmamos que«los viajes son ahora el centro geopolítico del mundo», reconociendo que todos los principales focos de tensión —desde el Brexit hasta las crisis migratorias, pasando por los cierres fronterizos debidos a la pandemia— tenían como eje central la circulación de personas. Mientras que otros veían los viajes como una forma de escapar de la política, nosotros demostramos que los viajes son política, economía y poder blando, todo en uno.

Presentamos el «turismo en directo», el fenómeno por el que los viajeros organizan viajes completos en torno a conciertos, eventos deportivos, actos culturales y experiencias compartidas. La gira «Eras Tour» de Taylor Swift no fue solo entretenimiento; fue un motor turístico de miles de millones de dólares. Mostramos cómo las ciudades podían aprovechar este cambio, cómo los hoteles podían sacar partido de él y cómo el futuro pertenece a aquellos destinos que comprenden que la gente cada vez da más prioridad a las experiencias que a los lugares.

Trazamos «corredores de flujos turísticos» en un momento en que el sector concebía el turismo como mercados de destino individuales. Demostramos cómo el análisis de los flujos bilaterales —quién viaja a dónde, cuándo y por qué— pone de manifiesto dinámicas competitivas y oportunidades estratégicas que pasan desapercibidas en los marcos tradicionales.

Introducimos el concepto de «madurez de las plataformas» cuando el sector aún creía en un crecimiento exponencial e indefinido. Estamos demostrando que incluso las plataformas más dominantes se enfrentan a una desaceleración inevitable, y que esto no es un fracaso, sino una evolución que requiere estrategias totalmente diferentes.

No se trata solo de ejemplos de ideas ingeniosas. Son herramientas cognitivas que están cambiando la forma en que los directores generales asignan el capital, cómo los directores de marketing posicionan las marcas y cómo los expertos en tecnología abordan el desarrollo de productos.

Lo personal como estrategia

Nunca he sabido cómo separar lo personal de lo profesional, y quizá esa sea la ventaja secreta de Skift.

Cada agosto en la India con la familia: comprender los flujos turísticos mundiales a través de la experiencia vivida.

El retiro anual de la empresa por todo el mundo: fomentar la cohesión del equipo mientras conocemos de primera mano las economías turísticas que analizamos.

Este año, por fin, voy a dejar Twitter: me he dado cuenta de que la economía de la atención es incompatible con el tipo de reflexión profunda que exige nuestro trabajo.

El agotamiento: Reconocer que construir algo significativo tiene un precio, y fingir lo contrario no es más que otra forma de tontería que debemos denunciar.

Skift refleja todas estas contradicciones porque yo las reflejo. La empresa es una reflexión en profundidad sobre lo que realmente importa, sobre cómo construir algo duradero en una cultura del usar y tirar, y sobre si es posible mantener la integridad al operar a gran escala.

El medio es el modelo

Estamos demostrando —de verdad, con ingresos y rentabilidad— que los medios B2B basados en una experiencia genuina, un análisis riguroso y el establecimiento de relaciones a largo plazo pueden constituir un negocio sólido en una época en la que los medios de consumo están en plena crisis.

El modelo en sí mismo forma parte del mensaje:

• Preferimos la calidad a la cantidad
• Damos prioridad a las suscripciones y los eventos frente al arbitraje publicitario, e incluso en el ámbito publicitario adoptamos un enfoque pausado y centrado en las soluciones, en lugar de perseguir impresiones
• Apostamos por la sostenibilidad en lugar de por los múltiplos de salida
• Nos mantenemos independientes en una época de consolidación de los medios de comunicación

Cada elección es una declaración de lo que valoramos y, por extensión, de lo que creemos que el sector debería valorar.

Las cifras de ingresos no son lo importante. Lo importante es demostrar que realizar el trabajo que realmente importa —análisis en profundidad, cuestionar los supuestos del sector, crear marcos de referencia que perduren más allá del ciclo de noticias— puede permitir que casi 100 personas en 16 países desarrollen carreras profesionales satisfactorias.

Las preguntas que no dejamos de hacernos

La contribución duradera de Skift no será una sola noticia, conferencia o informe de investigación. Es la actitud intelectual que transmitimos: un escepticismo constante ante el consenso del sector, la insistencia en relacionar las microtendencias con las macrotendencias, y la negativa a permitir que la complejidad sirva de excusa para un razonamiento superficial.

¿Quién tiene realmente el poder en la cadena de valor del sector turístico, y cómo cambia esa dinámica cuando la tecnología transforma la propia naturaleza de la transacción?

¿El turismo es siempre positivo? ¿Puede haber lugares en los que haya un exceso de turismo? ¿Qué significa realmente el turismo sostenible cuando se deja de lado la retórica del marketing?

¿Por qué el sector hotelero trata tan mal a sus trabajadores en un sector que, literalmente, se basa en la excelencia en el servicio?

¿Qué ocurre cuando las plataformas maduran y las leyes de la física vuelven a imponerse sobre las empresas que creían haber superado la gravedad económica?

No se trata de preguntas retóricas. Son investigaciones que dan lugar a marcos prácticos, conclusiones basadas en datos y verdades incómodas que el sector necesita escuchar.

Qué significa ser «el Bloomberg de los viajes»

Siempre me da un poco de vergüenza esta comparación, aunque fui yo quien la utilizó por primera vez en presentaciones introductorias hace 13 años. Pero se ha quedado porque capta algo real: estamos haciendo que la inteligencia empresarial sea indispensable para los responsables de la toma de decisiones, de formas que trascienden las historias o los informes individuales.

La verdadera innovación de Bloomberg consistió en crear un lenguaje común y un marco analítico que se convirtieron en la base sobre la que los mercados financieros se entendían a sí mismos.

Eso es lo que Skift está creando para el sector de los viajes. No solo información, sino una infraestructura cognitiva. No solo datos, sino interpretación. No solo noticias, sino los marcos de referencia a través de los cuales los líderes del sector dan sentido a los cambios cada vez más rápidos.

Cuando los ejecutivos hablan de sus estrategias empresariales utilizando nuestro lenguaje megatrends, plataformas, turismo excesivo y demás—, ese es el legado que se está forjando en tiempo real. Estamos cambiando el sistema operativo que rige la forma de pensar del sector.

La incómoda verdad sobre el impacto

Esto es lo que estoy aprendiendo sobre el legado mientras lo construyo: el impacto y la influencia son cosas diferentes, y esta última es más importante que la primera.

Podemos medir el impacto: el tamaño de la audiencia, los ingresos, la asistencia a eventos, las suscripciones a publicaciones de investigación. Estas métricas son reales y necesarias; no se puede transformar un sector si no se consigue mantener la organización que lleva a cabo esa labor.

¿Pero la influencia? Eso es otra cosa. Es cuando nuestros marcos de referencia aparecen en documentos estratégicos que nunca habíamos visto. Cuando nuestros análisis dan forma a debates normativos a los que no nos han invitado. Cuando nuestras preguntas se convierten en las preguntas que todo el mundo se hace, incluso sin recordar dónde las escucharon por primera vez.

El verdadero legado de Skift, más allá del archivo de artículos o de las conferencias que organizamos, son los miles de decisiones que se toman de forma diferente gracias a nuestra existencia. Las estrategias replanteadas, los supuestos cuestionados, las conversaciones enriquecidas.

Eso no se puede cuantificar. Solo se puede percibir en el cambio de tono del discurso del sector, en la profundidad de los debates, que serían más superficiales sin nuestra contribución.

Lo que estamos haciendo bien

Nos mantenemos escépticos sin caer en el cinismo. Esto es más difícil de lo que parece. Todos los sectores desarrollan discursos autocomplacientes que ocultan verdades incómodas. El sector turístico es especialmente propenso a ello: las ideas románticas sobre el intercambio cultural encubren prácticas laborales explotadoras, la retórica sobre la sostenibilidad enmascara los daños del turismo excesivo y el espectáculo de la innovación disfraza mejoras mínimas.

Siempre vamos al grano, pero lo hacemos porque nos importa que el sector mejore, no porque nos guste criticar.

Invertimos más en talento e ideas que en tecnología y distribución. En una época en la que las empresas de medios persiguen plataformas y algoritmos, estamos creando un equipo editorial capaz de ofrecer conocimientos especializados, análisis en profundidad y pensamiento original. Las personas son siempre el producto.

Estamos demostrando que la independencia es viable. Hace una década recaudamos algo más de 3 millones de dólares en una ronda de financiación inicial y no hemos necesitado más. En un sector obsesionado con la escala de las inversiones de capital riesgo y las estrategias de salida, estamos demostrando que pueden existir empresas de medios sostenibles y rentables que se rigen por sus propios criterios, al servicio de su público en lugar de sus cuadros de capitalización.

Conectamos lo personal con lo estratégico. El periodismo económico suele tratar a las empresas como entidades abstractas, alejadas de la experiencia humana. Nosotros demostramos que para comprender el sector de los viajes es necesario comprender a los viajeros, a los trabajadores, las culturas, las economías y todo el contexto humano en el que operan las empresas.

Lo que aún no sé

¿Nos estamos expandiendo demasiado… o no lo suficiente? La tensión entre centrarnos en lo nuestro y aprovechar las oportunidades adyacentes aún no se ha resuelto del todo. Quizá nunca se resuelva. Quizá sea precisamente en esa tensión donde reside lo interesante.

¿Qué ocurre con el conocimiento institucional cuando los medios de comunicación se identifican con personas concretas? Skift no soy solo yo, pero refleja mis inquietudes particulares, mi forma de ver las cosas y mi voz. ¿Cómo se lleva a cabo esa transición? ¿Debería hacerse?

¿Estamos transformando el sector tanto como estamos cambiando la forma en que el sector se describe a sí mismo? A veces me pregunto si simplemente no estaremos ofreciendo un lenguaje más sofisticado para las mismas dinámicas de siempre.

El trabajo que queda por hacer

El legado de Skift no está completo porque el trabajo aún no ha terminado. El sector turístico sigue tratando mal a sus trabajadores. Sigue teniendo dificultades para alcanzar una sostenibilidad auténtica. Sigue anteponiendo el crecimiento a la resiliencia. Y aún no ha asumido plenamente lo que realmente supone la disrupción provocada por la inteligencia artificial.

Los marcos que estamos creando no son las respuestas. Son herramientas para plantear mejores preguntas. La próxima generación de líderes del sector tendrá que utilizarlos, aplicarlos y hacerlos evolucionar.

Eso es lo que espero: no que Skift se convierta en un monumento, sino en una infraestructura. Que las formas de pensar que estamos introduciendo se integren tanto en el funcionamiento del sector que, con el tiempo, nadie recuerde que surgieron de nosotros.

El legado es cuando tus ideas perduran más allá de quién las haya concebido.

Por qué es importante

Si hay una sola frase que resuma lo que significa Skift, es esta: estamos enseñando a todo un sector a pensar de forma diferente sobre sí mismo, negándonos a pensar como todos los demás.

Ese es el legado que se está forjando. No se trata de los ingresos, ni del tamaño del equipo, ni de la asistencia a los eventos —aunque todo eso es importante como prueba de que el enfoque funciona—. El legado reside en el cambio de perspectiva, en un discurso más elevado y en que los marcos estratégicos se conviertan en la norma del sector. La prueba de que es posible realizar un trabajo significativo de forma sostenible cuando se está dispuesto a tomar decisiones difíciles sobre lo que realmente importa.

Skift es una defensa exhaustiva de una forma concreta de estar en el mundo: intelectualmente rigurosa, comercialmente viable, editorialmente independiente, con conciencia global y personalmente auténtica.

Estamos creando una infraestructura que favorezca el pensamiento crítico. Dando cabida a verdades incómodas. Demostrando que la influencia y la independencia no son incompatibles. Y poniendo de manifiesto que, a veces, el acto más radical es insistir en la profundidad en una cultura que premia la superficialidad.

Estamos demostrando que se puede crear un negocio de medios basándose en conocimientos especializados auténticos, en lugar de en titulares sensacionalistas. Que el periodismo sectorial puede ser tan atractivo y relevante como las historias dirigidas al gran público. Que es posible mantener la independencia si se es disciplinado a la hora de centrarse en lo esencial y honesto respecto a las concesiones que hay que hacer.

Estamos demostrando que, en un mundo saturado de información, lo más valioso no es disponer de más información, sino de una mejor interpretación, de marcos de referencia más profundos y de horizontes temporales más amplios.

Estamos demostrando que la perspectiva de alguien que viene de fuera —inmigrante, musulmán, periodista convertido en empresario, alguien que nunca acaba de encajar en ninguna categoría establecida— no es un lastre, sino precisamente la clave. Esa mirada fresca, esas preguntas incómodas, esa negativa a aceptar las ideas preconcebidas provienen directamente de esa posición de forastero en la que me encuentro.

Y lo hacemos sin dejar de ser humanos: agotados, inseguros, aprendiendo ante los demás, cometiendo errores, adaptándonos, sin rendirnos.

Las preguntas siguen sin respuesta. Los marcos se mantienen. El reto continúa.

Eso es todo lo que cualquiera de nosotros puede esperar: cambiar la forma de pensar de la gente, hacer que las conversaciones sean más inteligentes y dejar el ámbito mejor de lo que lo encontramos.

Eso es lo que estamos haciendo. De forma imperfecta, incompleta, pero sincera.

Y eso, incluso ahora, en pleno proceso de construcción, es suficiente.