De Laguna Beach a los hoteles de lujo: la estrella de los reality shows que se labró una sólida carrera en el sector hotelero

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En este episodio de «Suite Success», la presentadora Katie Cline entrevista a Dieter Schmitz, uno de los miembros del reparto original de «Laguna Beach», quien desde entonces ha desarrollado una distinguida carrera en el sector hotelero.

Desde sus inicios como socorrista en la playa hasta convertirse en director general con tan solo 25 años, Schmitz ha inaugurado y reestructurado nueve hoteles a lo largo de su carrera en cadenas como Accor, IHG, Marriott y otras.

En la actualidad, como director general del Sofitel New York, ha dirigido una renovación integral de este emblemático establecimiento sin interrumpir su actividad, una tarea que ha exigido tanto precisión operativa como una transformación cultural.

En esta conversación, Schmitz reflexiona sobre su experiencia con la fama temprana, las implicaciones profesionales de los reality shows y su decisión deliberada de dedicarse a largo plazo al sector hotelero. Además, ofrece una visión detallada sobre cómo crear una cultura empresarial y formar equipos, al tiempo que destaca el papel fundamental que desempeña el personal a la hora de impulsar el rendimiento y la satisfacción de los huéspedes.

Este episodio está patrocinado por Lodgify y Bilt.

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Haz clic en el enlace que aparece en las notas del programa para empezar.

Hola, soy Dieter Schmitz y estás escuchando «Suite Success».

Acabas de registrarte en Suite Success. Acompáñame, Katie Cline, en conversaciones exclusivas con ejecutivos hoteleros, líderes del sector de la hostelería e innovadores de la industria.

Juntos descubriremos las estrategias y técnicas que estos maestros de la hostelería perfeccionan sin descanso. Tanto si ya formas parte del sector como si acabas de empezar, no te pierdas nuestros programas semanales para descubrir el secreto de tu «Suite Success».

Hola a todos y bienvenidos de nuevo a otro episodio de «Suite Success». Soy vuestra presentadora, Katie Cline, y hoy tengo el placer de dar la bienvenida al programa a Dieter Schmitz.

1:39

De socorrista a director general

Quizá reconozcas a Dieter de los primeros tiempos de los reality shows, ya que formó parte del reparto original de la exitosa serie de MTV «Laguna Beach». Desde entonces, Dieter ha desarrollado una carrera realmente impresionante en el sector hotelero.

Ha inaugurado y reposicionado nueve hoteles de gran prestigio, cinco de nueva construcción y cuatro renovaciones, en colaboración con Accor, IHG y Marriott, así como con un operador independiente.

Actualmente es el director general del Sofitel New York, donde acaba de completar una renovación integral de este emblemático establecimiento insignia. Dieter, muchas gracias por acompañarnos hoy.

Gracias por invitarme. Se lo agradezco mucho.

Bueno, cuando me puse en contacto contigo, te conté que, como la mayoría de los millennials, yo también estaba viendo el especial de reencuentro de «Laguna Beach», y fue entonces cuando me enteré de que te habías labrado una carrera tan sólida en el sector hotelero.

¿En qué momento se produjo ese cambio en tu caso?

2:32

La fama de Laguna Beach

En realidad, fue incluso antes de que hiciéramos el programa.

Mi tío trabajaba en hoteles. De pequeño, siempre le seguía a todas partes. Trabajó en el Caesar’s Palace de Las Vegas.

De hecho, abrió el complejo en Laguna Beach. Crecí en el mundo de la hostelería y, desde muy joven, me encantaban todos los entresijos del sector. Empecé a los 15 años en el Surf and Sand de Laguna como socorrista de piscina y playa, lo que probablemente era el trabajo más genial que se podía tener.

Que me pagaran por clavar sombrillas en la playa de mi infancia era como: «No me puedo creer que me paguen por esto». Y así me quedé en el negocio. Literalmente, me quedé mientras se rodaba la serie y después de que terminara el rodaje.

Siempre supe que esta era la profesión que me apasionaba y fui ascendiendo poco a poco, desempeñando todos los puestos posibles. Luego, a los 25 años, me convertí en director general y empecé a poner en marcha hoteles, lo que acabó convirtiéndose en mi carrera profesional. Me ha encantado el sector hotelero desde que tengo uso de razón.

Vaya, eso es increíble.

Sé que en la reunión hablasteis mucho de lo sorprendidos que os había dejado a todos el éxito que tuvo el programa, porque en aquella época aún no existían los reality shows.

Habéis mencionado varias veces que no teníamos redes sociales ni ese afán por conseguir seguidores, ni esas cosas que quizá la gente busca hoy en día cuando ve un programa como ese.

Dado que ya trabajabas en el sector de la hostelería, de repente te viste envuelto en todo ese revuelo por el éxito del programa. ¿Te hizo eso dejar de lado el sector de la hostelería?

¿En algún momento pensaste que quizá te decantarías por una carrera más al estilo de Hollywood, o siempre tuviste claro que volverías al sector de la hostelería pasara lo que pasara?

Creo que siempre lo supe, incluso a esa edad, sabíamos que esto iba a ser algo pasajero, y yo siempre quise quedarme en los hoteles. Y creo que hubo un tiempo en el que eso lo hizo realmente difícil.

Creo que, en su momento álgido, la serie se convirtió realmente en un fenómeno cultural para el que ninguno de nosotros estaba preparado ni tenía ni idea.

Así que cuando intentas hacer de recepcionista en el Surf and Sand y en el Laguna, y el Laguna es un éxito rotundo y se rodó un episodio en ese hotel, es como si estuvieras registrando a la gente y luego les pidieras una foto. Y es como: «Vale».

Así que llegó un momento en el que pensé: «Quizá estoy intentando forzar demasiado la normalidad, porque ahora mismo simplemente no está sucediendo».

Pero creo que fue una época en la que —y ya lo hemos comentado un poco— eran tus amigos de toda la vida y, en cierto modo, os apoyasteis mutuamente para superar ese momento.

Pero también nos mantuvo con los pies en la tierra, haciéndonos pensar: «Mira, no somos famosos, solo somos conocidos por un reality, y eso es algo pasajero». Y creo que eso nos unió aún más a todos.

Pero desde el punto de vista profesional, creo que me mostré un poco terco con respecto a mi situación; voy a seguir la trayectoria profesional habitual porque sabía que, tarde o temprano, la serie acabaría desapareciendo.

¿Sabes? Lo que no sabía era que los fans estaban tan metidos en ello. Ya sabes, no se puede hacer un concierto de reencuentro como el que acabamos de dar si no existiera ese apoyo.

Y hacerlo 20 años después... Creo que me abrió los ojos ver el interés que ha suscitado y comprobar lo mucho que la gente ha disfrutado al ver cómo se cerraba este capítulo.

Ha sido algo realmente especial porque intentas ser modesto al hablar de esta experiencia, pero creo que, cuando estás en medio de ella, quizá no te das cuenta realmente de lo excepcional que era. Se adelantaba tanto a todas las demás series, ¿verdad? Así que, en cierto modo, fue una pionera en sí misma.

Y formar parte de eso fue realmente genial.

Me sorprende mucho saber que, con la edad que teníais —18 o 19 años—, ya teníais la sensación de que aquello no iba a durar para siempre.

5:57

Estigma y personalidad

Porque creo que a esa edad aún no tenemos una perspectiva de la vida. Y, como has dicho, no había ningún punto de referencia para lo que hacíais.

Así que casi habría pensado que pensarías algo así como: «Esto va a ser así para siempre, para bien o para mal», tanto si eres de los a los que les gusta como si eres de los a los que no les gusta.

Y me interesa mucho lo que comentas sobre el reconocimiento, porque era algo en lo que me había quedado pensando al ver tu increíble currículum: lo difícil que debe de haber sido.

En cierto modo, creo que en el mundo actual nos encontramos en un momento en el que la marca personal es lo más importante. Y, de hecho, tener más seguidores y más influencia puede ser de gran ayuda para tu carrera profesional.

Pero, tal y como acabas de decir con ese ejemplo de estar en recepción, me imagino que tu jefe general en aquel momento debía de pensar algo así como: «Vas muy retrasado y estás retrasando la cola de gente que quiere registrarse porque todos quieren hacerse una foto contigo».

Sí, ya sabes, siempre tomé la decisión consciente de no hablar nunca del programa ni de la experiencia. E incluso cuando se organizó esta reunión, me di cuenta de que ni siquiera lo había mencionado nunca en LinkedIn.

Y entonces pensé: «Bueno, ahora ya no me queda otra opción». Y fue la primera vez en mi vida que dije en público: «Vale, ya sabes, esto está pasando».

Pero, ¿sabes?, casi lo sentí desde el punto de vista profesional: te ves muy encasillado en ese personaje.

Y tuve que lidiar con eso a medida que iba ascendiendo en mi carrera, cuando la gente decía: «Bah, solo salió en un reality», y eso era como un prejuicio. Así que acabas esforzándote más para superar eso. Desde luego, no sacas el tema.

Y si se sacaba el tema, tú lo abordabas. Pero creo que siempre sentí —aunque quizá solo fuera mi paranoia— que tenía que esforzarme mucho más para ganarme el respeto y la confianza por ser quien soy, en lugar de por un programa.

Y en cuanto al programa, no tengo ninguna queja sobre él ni sobre cómo salimos. Pero creo que es simplemente la realidad. El estigma de la televisión puede hacer que la gente te encasille rápidamente o te juzgue sin conocerte.

Y eso fue algo con lo que tuvimos que lidiar. Incluso cuando conocí a mi mujer, ¿no? Es como si tuvieras que asegurarte de que ella te entienda a ti, en lugar de a las opiniones que puedan tener personas que nunca te han conocido, ¿verdad?

Así que siempre era interesante, ¿sabes? Es como: «¿A quién interpretabas en la serie?». Y yo respondía: «Es mi nombre».

Me interpreté a mí mismo. Y uno simplemente lo aborda. Y es como: sí, fue muy divertido hace veinte años.

Ahora bien, lo que más me preocupaba era que, ya sabes, se volvía a abrir un poco esa puerta. Y para mí, era algo que creo que todos se preguntaban: «¿Debería hacerlo o no?».

Y la única razón por la que lo hice personalmente fue simplemente porque Lauren Conrad, Kristen Cavalier y Stephen Clutty, que, como sabes, son amigos de toda la vida, son los productores de la serie.

Y pensaste: «Vale, esto va a ser muy diferente a lo que ellos... ya sabes, a lo que estamos acostumbrados ahora». Y me encanta Bravo. Vemos todos los programas, pero los programas de reencuentro ahora son simplemente... es una pelea de perros, ¿no?

Todos se están echando encima unos a otros. Es... es una pelea. Y yo pensé: «¿Cómo va a funcionar esto sin eso?».

Nos caemos bien todos, ¿verdad? Y creo que lo que me pareció realmente genial de esto —aunque no sé qué opinas tú— es que se notaba que era diferente.

Me pareció que esto era simplemente el cierre de un capítulo realmente genial, en el que no buscábamos, ya sabes, enzarzarnos en peleas sin sentido con nadie. Se trataba simplemente de echar la vista atrás y terminar con una perspectiva muy positiva.

Bueno, Dieter, no podría estar más de acuerdo contigo. De hecho, yo también lo sentí así.

Y es curioso oírte decir eso con tanta claridad y ver lo deliberado que fue, porque yo soy una de las pocas personas —quizá la única— en Nueva York que nunca ha visto un episodio de *Housewives*, por ejemplo, porque no me gusta ese ambiente de

Peleas entre amigos. La amistad no consiste en eso. Me genera más estrés. No necesito más estrés en mi vida cuando estoy viendo la tele.

Y mientras veía el reencuentro, realmente me sentí como si me dieran un cálido abrazo. Se notaba una gran admiración entre todos vosotros.

Pero también seguía siendo interesante de ver porque, como has dicho, los fans siguen tan metidos en ello veinte años después, ya que creo que fue una especie de momento de madurez para todos nosotros.

Y en cuanto a lo que comentas sobre los prejuicios, imagino que, al ser director de juego con 25 años, los habrías tenido de todas formas, aunque no hubieras participado en un reality show. Así que, en cierto modo, ambas cosas se unieron para crear un obstáculo aún mayor que superar.

Sí, tienes razón. Creo que, ya sabes, a lo largo de mi carrera he tenido a mucha gente que me decía: «No vas a llegar a ser director general hasta los 40». Así es este negocio.

Y eso también lo ignoré un poco. Me encanta el sector de la hostelería. Se lo digo a todo el mundo, incluso a quienes están empezando en este negocio; probablemente ahora más que nunca, es un sector en el que, si te esfuerzas y trabajas muy duro, puedes labrarte tu propio futuro.

Y es muy, muy gratificante. Pero eso significa que, cuando tienes veintipocos años, tienes que renunciar a los fines de semana y a las vacaciones, porque tus días libres son los domingos y los lunes.

10:53

Reencuentro en Laguna Beach

Cuando estaba abriéndome camino en la oficina, las cosas eran como eran. Por eso creo que se convierte en un sector muy duro para algunas personas, porque estás sacrificando eso precisamente en la etapa de tu vida en la que más lo deseas.

Así que me puse manos a la obra y pensé: «Voy a darlo todo en este negocio ahora mismo, y eso me va a compensar». Y sigo creyendo que eso es más cierto ahora que nunca.

No podría estar más de acuerdo.

La cantidad de personas, altos directivos, miembros de la alta dirección y directores generales como tú que han participado en este programa y han tenido una historia similar a la tuya —ya sea trabajando como chico de la piscina o como mayordomo—, empezando realmente desde lo más bajo de nuestra

entrar en el sector y ir ascendiendo poco a poco; hoy en día sigue siendo posible. Y no creo que haya muchos sectores de los que se pueda decir lo mismo.

Sí, claro.

Me contaste que te preocupaba ir a la reunión y volver a abrir ese tema. Y me imagino que, después de 20 años, y al no haberlo mencionado en tu perfil de LinkedIn, probablemente la mayoría de la gente no sacó el tema.

Probablemente, la mayoría de la gente no te haya parado en recepción para pedirte fotos en los últimos, digamos, cinco o diez años más o menos. ¿Cómo ha sido la reacción ante la exposición?

¿Y hay alguna parte de ti que piense: «Me preocupa un poco que quizá esta no haya sido la decisión adecuada para mí»?

No, es que la acogida ha sido increíble. Y creo que se debe a ese abrazo sincero al que te referías. Lo sientes una y otra vez.

Creo que, tal y como se hizo, ya sabes, creo que la gente lo valoró mucho. Para mí, fue una experiencia fantástica volver y cerrar ese capítulo con todos, volver a ver a gente a la que no había visto en muchísimo tiempo.

Sabes, cuando hicimos el estreno, pude ir allí con mi mujer y ella pudo ver una faceta que nunca había visto antes. Y, bueno, creo que lo fundamental es precisamente eso. Ese es el cierre.

Ya sabes, mentalmente quieres verlo así. Sin duda, ha habido cosas raras. Por ejemplo, ya sabes, volvíamos a casa desde el hotel, nos habíamos quedado en la ciudad este fin de semana.

Y estábamos en el tren y le compré a mi mujer una revista «US Weekly» porque, ya sabes, a veces le gusta leerla. Y había una doble página enorme. Y yo pensé: «Te lo juro por Dios, no lo sabía».

Y ella me dice: «Tú lo sabías». Y yo le respondo: «No lo sabía». Y es que son cosas a las que uno no está acostumbrado, porque nuestra pequeña de siete años estaba pasando por eso y yo no tenía ni idea.

Y él me dice: «Ahí está papá». Y fue muy, muy raro. Así que creo que ha sido... aunque es lo mismo.

Ya sabes, esto pasará. Y me ha sorprendido ver cuántos seguidores siguen preocupándose. Y creo que gran parte de eso tiene que ver con el hecho de que no hicimos nada durante 20 años.

Hubo algunos momentos sueltos, pero, bueno, esa fue, literalmente, la primera vez que nos reunimos todos en veinte años, y no se podía haber hecho al cabo de cinco o diez años.

Y creo que, a medida que la televisión ha ido evolucionando, la serie ocupa un lugar especial en el corazón de la gente porque probablemente fue la última ocasión en la que pudimos acercarnos tanto a la realidad como es posible hoy en día, cuando éramos niños. No buscábamos hacernos famosos.

No existían las redes sociales. Era lo más auténtico que podía haber. Son como amigos de toda la vida que probablemente sean unos poco avispados por haber hecho el programa por lo que nos pagaron.

Y creo que en MTV pensaban: «Tenemos una mina de oro», mientras que nosotros pensábamos: «Nadie va a ver esto jamás». Por eso hay cierta nostalgia en torno a Laguna, porque es algo que ya no se puede volver a repetir.

Como todo lo que vino después, fue antes de «The Housewives», fue antes de «Jersey», fue antes de cualquier programa de Vanderpump. Fue, por así decirlo, el primer programa auténtico de este género.

Y creo que hoy en día es imposible hacer el casting de un programa sin que alguien quiera convertirse en un personaje famoso, o quiera tener seguidores, o algo por el estilo. Y nosotros también estuvimos hablando de eso. Es como si me preguntara: ¿volvería a hacerlo ahora?

Y mentalmente nunca habría sido capaz; fue muy duro con 18 años y estuvimos rodando durante tres años. Así que, entre los 18, 19 y 20 años, fue realmente muy malo para la universidad. Creo que, en cuanto a la carrera profesional, se puede compaginar con la universidad.

La verdad es que lo único que lamento es que fue una experiencia muy, muy dura. Ya sabes, los chicos no paraban de pelearse y tú solo pensabas: «Vaya, qué duro».

Y creo que, en cuanto a las redes sociales, antes solo estaba MySpace; podías elegir lo que querías ver, mientras que ahora, en el mundo actual, con LinkedIn, Instagram y todo eso...

No creo que hubiera podido hacerlo, porque habría sido, creo, mentalmente muy, muy duro en una situación que ya de por sí era muy difícil.

Sí, creo que lo que tú también estás insinuando es que lo que hizo que resultara tan estimulante verlo fue que percibí en todos vosotros esa sensación de sensatez, de agradecimiento, de que, como tú has dicho, esto es algo efímero y que vamos a disfrutarlo mientras dure.

Sí, y además nos necesitábamos mutuamente porque, cuando se emitió, fue el primer episodio de mi primera semana en la universidad y, una vez terminado, volvimos a apoyarnos el uno en el otro.

Lauren venía a verme todo el tiempo, o yo iba a verla a ella o a Steven, y nos decíamos: «¿Tú también estás pasando por esto?».

15:55

La hospitalidad como espacio seguro

Es como que, sí, yo también estoy pasando por esto, en el que es realmente muy duro que cualquier tipo con el que te cruzas intente pelear contigo, y acabas enzarzándote de verdad con él.

Recuerdo que en la Universidad Estatal de San Diego la situación se puso tan mal que llegó un momento en el que me tenían que acompañar a clase, o cuando estaba en el patio de comidas y la gente me tiraba comida, y uno se preguntaba: «¿Qué está pasando?».

Y ahí es cuando te vuelves casi como... es cuando te sientes realmente protegido, y piensas: «Vale, nos tenemos el uno al otro, superemos esto juntos». Porque la gente cree que es increíble, y te ganas la mala fama de un reality show.

Hay cosas buenas y malas, y cuando estás intentando seguir adelante en la universidad, pero están retransmitiendo tu baile de fin de curso, mentalmente es muy duro de sobrellevar.

Sí. Vaya, nunca se me había ocurrido.

Es casi como si, en ese ámbito, hubieras visto lo peor de la humanidad. Y esperemos que, en el sector de la hostelería, veamos, en general, lo mejor de la humanidad.

Sí. Creo que siempre me ha gustado el sector de la hostelería, simplemente porque allí puedo ser yo misma. Me encanta la gente y me encanta formar parte de un equipo, y creo que, cuando echo la vista atrás a mi carrera, me doy cuenta de que siempre se ha tratado de crear una cultura y de darle prioridad absoluta a eso.

Y por eso creo que este sector era como mi refugio, aunque hubiera momentos en los que no podías escapar de lo que fuera que estuviera pasando en el programa, siempre fue mi refugio. Siempre fue un lugar en el que pude superar esa experiencia.

Y así, con *The Reunion*, fue como cerrar un poco ese capítulo.

17:30

La IA y el futuro del sector hotelero

Pero, en todo caso, quizá si alguien está pensando en el sector hotelero y ve eso, porque, si echo la vista atrás, cuando terminé el instituto en 2004, el sector hotelero era un sector muy atractivo en las universidades, donde había programas de hostelería muy completos y

Eso ha cambiado mucho, obviamente. Se han cerrado muchos programas de hostelería. Ya no es el mismo sector. Y creo que la COVID realmente asustó a mucha gente, porque el sector se paralizó.

Y creo que mucha gente se está preguntando qué ha pasado exactamente. He visto cómo ha cambiado todo enormemente, incluso en lo que respecta a la contratación: ya no es lo que solía ser. Y creo que, como sector, tenemos que encontrar la manera de volver a ser atractivos.

Por eso creo que uno de mis objetivos, más allá de mi carrera profesional, es seguir haciendo que el sector de la hostelería resulte atractivo para la gente.

Es interesante oírte decir eso, porque casi me da la sensación de que, en este mundo de la IA y de lo que pueda venir, el sector de la hostelería es uno de los más seguros en los que trabajar, ya que, en cierta medida, las personas siempre necesitarán a otras personas.

Esto no significa que nuestros sistemas administrativos no vayan a cambiar radicalmente, ni que las cosas vayan a ser más eficientes, ni que quizá necesitemos menos personal, pero seguiremos necesitando gente.

¿Qué opinas sobre cómo está afectando la inteligencia artificial a nuestro sector y cómo seguirá afectándolo en el futuro?

La verdad es que estuve pensando en ello este fin de semana y estoy totalmente de acuerdo contigo.

Creo que, evidentemente, esto va a afectar a ciertos procesos relacionados con los «notels» que se pueden automatizar mediante la tecnología, y eso es inevitable, pero no creo que se pueda sustituir a las personas en el sector de la hostelería.

Es decir, es como la cuarta definición de lo que es la hospitalidad.

En ese sentido, creo que, obviamente, ha habido marcas que lo han intentado: lo gestionan todo de forma automatizada y ni siquiera hablas con una persona, y creo que no les ha ido muy bien; a mí nunca me ha gustado que los procesos de los hoteles sean automatizados.

Yo mismo, simplemente porque me gusta hablar con la gente. Yo mismo, simplemente porque me gusta hablar con la gente.

19:24

Apertura de hoteles

Así que no creo que se pueda sustituir ese aspecto. Estoy seguro de que habrá mejoras en la eficiencia. Pero desde el punto de vista humano, estoy de acuerdo.

Creo que es uno de esos sectores que probablemente va a experimentar un resurgimiento por eso.

Pues sí, creo que, en todo caso, hay un poco de optimismo en cuanto a que nos espera un nuevo aire, porque no parece que, desde una perspectiva pos-COVID, el sector haya estado en modo de supervivencia durante un par de años y luego haya estado operando en condiciones precarias

desde el punto de vista operativo. Ahora es el momento de dar un paso adelante y convertirnos en un sector excepcional del que, en mi opinión, la gente quiera formar parte.

A lo largo de tu carrera, has inaugurado y reposicionado nueve hoteles. ¿Qué supone eso en la práctica y cuáles son, quizá, los aspectos más difíciles de esa labor que la gente no ve?

Es que las inauguraciones son tremendamente agotadoras y muy estresantes. Así que creo que quizá haya una pequeña parte de mí que es un poco misógina y a la que le encanta hacerlas. Pero me encanta el reto, porque estás creando esa cultura desde cero.

Y no se me ocurren dos que se parecieran ni remotamente. Todos tienen sus propios retos. Y me encanta crear esa cultura desde cero.

Creo que siempre digo que, por ejemplo, cuando se construye una vivienda nueva, es mucho más fácil que cuando se hace una reforma.

Este reto al que nos enfrentamos aquí en el Sofitel fue la primera vez que lo hacía sin cerrar el hotel, y eso cambia totalmente las reglas del juego.

21:02

Guía de renovación de Sofitel

Pero creo que me gusta decir, cuando hacemos entrevistas para cubrir vacantes, que si puedes incluir una vacante en tu currículum y demostrar que eres capaz de superar esas situaciones de estrés y, a continuación, sentar las bases para que un hotel tenga éxito desde el primer momento, la presión es simplemente de

Ese primer huésped es tu primera reseña. Es decir, es algo auténtico y eso me encanta. Además, crea un vínculo y una cultura en la que se comparte esa experiencia juntos, y entre todos se forma un vínculo inquebrantable de orgullo por haber inaugurado ese hotel.

El lema que he tenido durante toda mi carrera era: «Una vez que abres un hotel, nunca más lo cierras», pero, por desgracia, he aprendido que con la COVID no es así. Así que ya no puedo seguir diciendo eso.

Pero es que, cuando abres esas puertas por primera vez —toquemos madera—, no debería haber ningún motivo para tener que volver a cerrarlas. Creo que es una experiencia realmente especial.

Cuando mencionaste el Sofitel y el hecho de que permaneciera abierto durante toda esa renovación a gran escala, ¿podrías contarnos un poco más sobre ello, el calendario, el alcance de las obras y cómo gestionasteis la estancia de los huéspedes durante ese tiempo? Porque imagino que fue todo un reto.

Fue un reto enorme y lo llevamos a cabo durante todo el año pasado. Empezamos en enero y terminamos en septiembre, así que fueron nueve meses, lo cual, para 400 habitaciones, en realidad no es tanto tiempo.

Ha sido una reforma bastante rápida, pero la hemos llevado a cabo desde la planta baja hasta arriba, y nos hemos esforzado mucho por no perturbar la estancia de los huéspedes en la medida de lo posible. Los espacios comunes los hemos dejado para el final.

Desde el punto de vista del huésped, la mayor parte del tiempo no has tenido realmente ninguna influencia, ¿verdad?

¿No había ruido, al menos durante el día?

Había plantas intermedias de separación. Así que, hasta que llegas a la zona común, una vez que llegas a la zona común y empiezas a trabajar en el vestíbulo, es imposible evitarlo. Por eso, cuando hicimos el restaurante, trabajamos en la mitad del vestíbulo cada vez.

Creo que el momento más difícil para nosotros fue cuando se estaban poniendo a punto el restaurante y la ginebra, ya que son servicios muy importantes para los huéspedes.

Ha sido un mes y medio realmente duro, pero tengo que decir que, en lo que respecta a este equipo, me encantan todas las inauguraciones que he hecho; sin embargo, este equipo ha pasado por una auténtica guerra y ha vuelto a unirse, y son como luchadores; ha sido un año muy, muy largo.

Pero cuando terminamos y vemos la reacción de los clientes, resulta tremendamente gratificante, y este equipo es... son unos luchadores increíbles. El verano pasado no fue nada divertido, pero este verano sí lo será.

Pero incluso si tenemos en cuenta la planta que se está renovando y las plantas de reserva, esto está afectando considerablemente al número de habitaciones disponibles para la venta.

¿Significaba eso que tendrías que reducir la plantilla durante ese tiempo, ya que no dispones de los ingresos que tendrás cuando la empresa esté en pleno funcionamiento?

Sí, hubo momentos en los que el equipo estaba un poco más reducido, seguramente durante unos dos o tres meses. Hubo un par de épocas en las que solo cubríamos alrededor del 40 % de la parte del hotel.

Pero creo que fuimos muy transparentes y que conseguimos que el 100 % de nuestros directivos y empleados volvieran al trabajo rápidamente. Creo que les gustó mucho la rapidez con la que lo logramos.

Mi prioridad siempre fue que ese periodo tuviera el menor impacto posible en la vida de nuestros empleados.

24:16

Consejos para comunicarse con los huéspedes

Luego hicimos una gran inversión y creo que ya hablaremos de eso, pero también se puede limitar a hacer una reforma física.

Pero para nosotros fue una reforma realmente complicada, ya que el hotel cumplía 25 años y contábamos con más de 50 empleados que llevaban aquí desde el primer día. ¿Cómo se puede reinventar de verdad la experiencia del huésped al mismo tiempo?

Porque para mí eso era fundamental; de lo contrario, solo estaríamos reabriendo con nuevas habitaciones, pero eso no nos da realmente esa sensación de novedad.

Es increíble. Nueve meses es una locura, teniendo en cuenta el tamaño de ese hotel. A modo de referencia, estamos pensando en reformar a fondo uno de nuestros alojamientos vacacionales para convertirlo en nuestra residencia principal.

Eso va a llevar nueve meses. Construir un hotel de ese tamaño en nueve meses es, de hecho, increíblemente rápido.

Mi última pregunta antes de pasar a hablar del reposicionamiento —porque creo que es muy importante— es: ¿tienes algún consejo que puedas compartir sobre cómo gestionaste también el aspecto relacionado con los huéspedes?

25:20

Recuperar a los clientes

Porque parece que, en lo que respecta al personal, la transparencia fue realmente fundamental. ¿Cómo te aseguraste de que los huéspedes que tenías alojados —quizá cuando la ocupación era del 40 %— no dejaran, al menos, comentarios negativos?

Bueno, la transparencia también es fundamental en ese sentido. No intentábamos ocultar lo que estaba haciendo el hotel. Por eso nos pusimos en contacto con todos y cada uno de los huéspedes; aunque hubiera avisos legales, es posible que uno se los pase por alto.

Intentamos ponernos en contacto con todos los huéspedes antes de que hicieran la reserva. Yo mismo, el director del hotel, nuestro director general, el personal de recepción... todos estuvimos muy disponibles.

Y creo que, en nuestro caso, lo que hicimos fue elaborar una lista de los mejores invitados a los que queríamos volver a invitar para que vivieran esta experiencia tras la reforma.

Por eso creo que, en este hotel, debido a nuestra ubicación, la mayoría de la gente sale a dar una vuelta, y se mostraron muy, muy comprensivos con lo que estábamos haciendo.

26:05

Reapertura para el personal

Y creo que estaban emocionados porque llevamos 25 años contando con muchos clientes fieles que pensaban: «Ya es hora». Así que se dijeron: «Vale, bueno, haré uno a grandes rasgos; tengo 50 estupendos para el futuro».

Pero seguimos en contacto con muchos huéspedes, aunque, obviamente, no es lo ideal. Y hemos vuelto a recibir a muchos de ellos con una tarifa reducida, como forma de pedirles disculpas por lo que pasó, pero también para que vengan a disfrutar de lo que ofrecemos ahora.

Y ha sido muy divertido verlo, porque incluso esos huéspedes —por ejemplo, tuvimos huéspedes que se alojaron en septiembre y luego volvieron en noviembre, hace muy poco— se han quedado impresionados por lo rápido que se ha producido ese cambio.

Así que se trataba de transparencia, pero también de asumir la responsabilidad de que queríamos que volvieras y vivieras en primera persona lo que estamos creando.

Claro. Claro. Y, como has mencionado, renovar el hotel es una cosa, pero reposicionarlo, no solo ante los huéspedes, sino también ante los empleados que llevan mucho tiempo con nosotros, es algo completamente distinto.

¿Cómo conseguiste cambiar realmente la percepción?

Quería que esto se percibiera como un nuevo comienzo, una nueva oportunidad para los empleados. Así que dedicamos unos ocho días seguidos a sacar a todo el mundo de sus puestos de trabajo en la planta.

Contamos con un formador extraordinario llamado Michael Voss, que también aporta su punto de vista desde una perspectiva cultural. Queríamos decir: «Vale, valoremos los últimos 25 años de historia de este hotel, pero veamos esto como una nueva inauguración».

Y lo que tenemos que hacer para revitalizar y dar un nuevo impulso a la experiencia del cliente desde el punto de vista de cada uno de los puestos, pero sobre todo conseguir que los empleados comprendan que esta renovación es fantástica y que llevan 25 años esperándola.

Pero si no encontramos la manera de cambiar nuestra forma de hacer las cosas, todo esto va a fracasar. Y creo que les encanta ese enfoque, porque no se trata de que yo, como director general, diga que la responsabilidad recae sobre mí. Se trata de que tengo que contar con vosotros para que esto cobre vida; de lo contrario, no funcionará.

Y lo hemos reinventado todo, desde la experiencia de llegada hasta la forma de recibir a los huéspedes; queríamos que se percibiera como algo diferente. Pero creo que lo fundamental es, por ejemplo, un empleado que lleva aquí 25 años. ¿Cómo se reaviva esa energía, esa llama?

Y, en realidad, todo se reducía a que este es su hogar. Están muy orgullosos de este hotel.

28:27

La cultura es fundamental

Así que no fue difícil conseguirlo. Pero es que llevaban tanto tiempo oyendo hablar de una reforma que, aunque se habían quitado suelo tras suelo, no se creían que fuera a suceder.

Y nos vimos en la necesidad de decirles: «Esto está pasando ahora mismo». Y una vez que se dieron cuenta de que realmente estaba pasando, invertimos en formación, invertimos en uniformes nuevos; simplemente queríamos que todo se viera y se sintiera diferente para nuestro equipo.

Y empezaste a notar cómo surgía esa chispa. Por ejemplo, piensa en un recepcionista, ¿no? Cuando tu día a día consiste en lidiar con quejas sobre el estado del hotel, eso es realmente agotador.

Ya lo sé. Ese papel puede ser muy duro, porque estás ahí atrapado y eres tú quien se lleva las malas.

Así que, si conseguimos reabrir y que la gente no se queje, sino que realmente disfrute de sus nuevas habitaciones y del nuevo vestíbulo, eso, por sí solo, hará que tu día a día sea más agradable.

Pero también es como si quisiéramos reposicionar este hotel de una forma que resulte realmente cercana. Creo que cuando empecé aquí, estábamos prácticamente en el último puesto de la ciudad en TripAdvisor. Ahora estamos casi entre los 150 primeros de 500.

Es decir, parece que el equipo nos ha hecho subir como 200 puestos. Acabamos de cerrar nuestro primer mes con un RPS de 90, algo que, sinceramente, nunca pensé que llegaría a ver. Y así ven en tiempo real cómo eso marca la diferencia.

Y esto también me ha enseñado algo que me encanta: la gran mayoría de nuestros huéspedes... Es que venir a Nueva York no es precisamente barato. Para algunos de ellos, probablemente se trate de un evento para el que han ahorrado toda la vida; y, si no, como mucho, es algo que hacen una vez al año.

Y por eso es tan importante que nos aseguremos de que esos momentos sean realmente especiales para ellos.

Creo que, ya sabes, eso es lo básico de la hostelería, pero en un mercado como este, donde viajar resulta tan caro, creo que lo importante es tener muy en cuenta lo especiales que van a ser estos recuerdos para la gente. Y el equipo se lo ha tomado muy en serio.

Y lo que quiero decir es que eso empieza, ya sabes, por el hecho de que todos nuestros responsables estén presentes y sean accesibles. Pero es una especie de orgullo colectivo.

Y, ya sabes, cuando dijimos que íbamos a meternos entre los 150 primeros, no creo que ninguno de nosotros pensara que eso iba a pasar a mitad de año, y sin embargo está pasando. Así que ha sido genial verlo.

Lo que también me encanta de tu respuesta es que te has centrado en gran medida en los empleados. Y creo que muchas veces hablamos demasiado de «suponer, suponer, suponer».

Pero, en realidad, cuando invertimos en nuestro personal, como tú has dicho, son ellos los que están en primera línea y lo escuchan todos los días.

Y qué frustrante es, ¿verdad?, recibir la misma queja una y otra vez sobre algo respecto a lo que no puedes hacer nada.

Y ahora haz que alguien se emocione de verdad con eso, porque, oye, probablemente no vuelvas a oír algo así hasta dentro de cinco o diez años.

31:19

Restaurante Gamble

Claro.

Sí. Y creo que también teníamos que ser realistas al respecto, y darles las gracias por haber mantenido los hoteles a flote durante todo este tiempo, ¿no?

Pero ha sido muy divertido, ya sabes, tenemos una directora general increíble en el juego de Mubeleu, y que ella haya podido sentir ese cambio de energía, ¿no? Ya sabes, nuestras reuniones generales… estamos trabajando duro para que sean un poco más tranquilas ahora.

Ha sido muy, muy divertido. Y, ya sabes, creo que antes andabas por ahí, y cuando llegué aquí por primera vez, me daba miedo la cantidad de trabajo que había que hacer, solo desde el punto de vista cultural.

Y ahora es realmente gratificante volver a ver esa alegría, porque, como tú dices, da igual lo que yo diga o haga, ya que no soy yo quien se encarga de ofrecer la experiencia al cliente cada día. Así que han hecho un trabajo increíble.

¿Hubo alguna decisión durante la reforma que, aunque en su momento pareciera arriesgada, quizá haya dado sus frutos a largo plazo?

Creo que, en un principio, la reforma solo iba a abarcar los espacios comunes y las habitaciones, pero luego me entraron muchas ganas de renovar nuestro restaurante, en lo que respecta a la parte de restauración.

Y eso suponía un riesgo, ya que cerrar también eso significaba, básicamente, que habría un periodo de tiempo en el que solo dispondríamos de habitaciones para huéspedes.

Y, en mi caso, pensé que no hacerlo suponía un riesgo aún mayor a largo plazo, simplemente porque creo que puedes venir y alojarte en un hotel y, aunque todo esté claramente renovado, al entrar en el restaurante pienses: «Oh, simplemente...»

Decidí no hacerlo. Me pareció muy arriesgado.

Y teníamos una gran oportunidad, ya que, aunque se trataba de un concepto de alta cocina, al estilo de una brasserie francesa, el bar era un poco oscuro y lúgubre, no había suficientes asientos; como diría Cardinal, realmente no apetecía tomarse una copa allí.

porque, si somos sinceros, la verdad es que resultaba un poco deprimente. Así que les lancé una propuesta de última hora a los propietarios: «Vamos a abrir esto, a derribar estas paredes, a darle un aire mucho más enérgico y desenfadado».

Imaginemos que somos como un hotel de Manhattan: la mayoría de la gente sale a comer a un restaurante. Así que seamos ese sitio ideal para antes y después. Y hay que reconocer que los propietarios realmente invirtieron en esto y nos permitieron hacerlo.

Y fue algo así como que lo añadimos en el último momento y montamos el restaurante entre agosto y septiembre, literalmente justo antes de la Asamblea General de la ONU, pero ha sido muy divertido ver cómo ha quedado la hora feliz.

Ahora es un espacio diáfano y casi todos los días está lleno, pero se respira una energía especial allí.

Y fue sin duda alguna la decisión correcta, no solo por el apoyo al nuevo hotel y por el ADR que nos hemos marcado como objetivo, sino porque, durante la primera mitad de mi carrera, me centré más en el aspecto operativo, en todo lo relacionado con las habitaciones.

Y ahora, en la segunda parte, ya que cuando abrí el Riggs en Washington D. C. fue la primera vez que la oferta gastronómica se convirtió en un elemento fundamental por sí misma, al margen del hotel. Y me di cuenta de que realmente puede funcionar si se hace bien.

La verdad es que me ha acabado gustando que el sector de la restauración tenga también su propia identidad.

Me imagino que también estás atrayendo a gente del lugar, que al ver el local se asoman al hotel y dicen: «Vaya, lo han reformado».

Y quizá, cuando vienen a la ciudad compañeros de trabajo o familiares, les dicen: «Oye, creo que también deberías echarle un vistazo». Así que, en cierto modo, es como una profecía que se cumple a sí misma.

Sí, es que cada día pasan cientos de personas por delante de este hotel para coger el tren. Así que creo que también puedeis convertiros en ese gran punto de referencia, algo en lo que realmente nos hemos centrado, tal y como decís, con todos nuestros socios corporativos; hay oficinas por toda esta zona.

Y estamos empezando a ver eso de nuevo, lo cual creo que, desde el punto de vista del huésped, si te alojas en el hotel y bajas y ves a gente del lugar, a mí me da ganas de tomarme algo aquí.

35:01

Grandes marcas frente a marcas independientes

Nadie quiere tomárselo allí. Pueden comerlo en el local o tomar un aperitivo por su cuenta. Así que creo que las aglomeraciones atraen a más gente.

¿Hay alguna decisión que tomarías de otra manera si tuvieras una máquina del tiempo y pudieras volver atrás?

Bueno, siempre hay un montón de cosas que harías de otra manera, creo.

Pero el hecho de que hayamos podido hacerlo en nueve meses... Creo que nunca he conocido a nadie que quiera montar el Woodacuda. Creo que todavía hay partes del restaurante en las que queremos mejorar.

Probablemente habría abordado el tema del restaurante el primer día que empecé, para empezar a informar de verdad, en lugar de intentar hacerlo al final.

Pero, en general, creo que estamos muy satisfechos con el nuevo posicionamiento y con la forma en que el equipo le ha dado vida.

Has trabajado para Accor, IHG y Marriott, así como para algunos establecimientos independientes. ¿Qué es lo que, en tu opinión, hacen bien las grandes cadenas? ¿Y quizá qué es lo que hacen mejor los establecimientos independientes?

Es una buena pregunta.

Quiero decir que, obviamente, las grandes marcas tienen un gran volumen de negocio, ¿no? A menudo, cuentan con mejores acuerdos con las agencias de viajes online y mejores condiciones, y creo que son capaces de sacar un gran partido a su volumen de negocio.

Creo que es evidente que algunas de ellas hacen un trabajo increíble a la hora de recompensar la fidelidad, y consiguen crear una fidelidad que es muy difícil de romper.

En ese sentido, el mayor reto es ser independiente e intentar que alguien cambie de proveedor de una de las grandes empresas, ¿verdad? Han hecho un trabajo realmente excelente en ese aspecto.

Cuando era vicepresidente y viajaba mucho con Delta, me obsesionaba ser miembro Diamond de Delta y mantener ese estatus, y estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario.

Mi mujer se enfadaba muchísimo porque era como coger un vuelo de ida y vuelta para volver a casa cuando se podía volver en un solo tramo con otra persona, y yo le decía: «Pero ¿por qué iba a hacer eso? Eso significaría quedarme sin casa».

Lo único que he aprendido es que me dediqué a eso durante unos cuatro o cinco años, pero si te bajas de esa rueda de hámster durante unos dos meses, estás acabado. Pierdes tu estatus al instante. El año pasado fue la primera vez que lo perdí.

Yo pensaba: «¿De verdad mereció la pena?». Y tú respondías: «La verdad es que no sé si lo hizo».

¿Quién soy sin mi Diamond Platinum Elite?

Sí. Te suben de categoría en los vuelos nacionales, lo cual es, en realidad, como una tabla de quesos. No sé, pero creo que se les da muy bien hacer que quieras seguir en esa carrera.

Creo que todas las grandes cadenas hoteleras han llegado a un punto en el que hay tantas marcas que, sinceramente, resulta un poco difícil seguirles la pista; porque, en mi opinión, en el caso de los hoteles independientes, me encantaba Riggs porque allí podías hacer todo lo que necesitases para...

De hecho, ofrecen una experiencia de lujo de muy, muy alto nivel a los huéspedes. Se trataba de un grupo de propietarios que no escatimó en invertir en ello. Así que creo que hay pros y contras en todos los aspectos.

Pero con una marca independiente, obviamente, si quieres cambiar de bolígrafo, lo cambias; en cambio, con las grandes marcas, a veces hay que darle más vueltas.

Pero contar con esa base de clientes fieles que sabes que acudirán al hotel sin dudarlo te quita una gran parte de la presión.

Cuéntanos un poco sobre tu papel concreto como director general a la hora de actuar de enlace entre los grupos propietarios y las marcas, las diferentes facetas que debes gestionar, ya que se trata de un equilibrio muy delicado de mantener.

Sí, siempre he considerado mi relación con el propietario. Tenía un hotel de IHG en tres edificios de nueva construcción en la ciudad y era el mismo propietario, y de hecho acaba de mudarse a solo tres manzanas de nuestra casa en Connecticut.

Así que estamos muy cerca de ellos en todo momento, porque siempre lo veo así, y en muchos casos se trata de los ahorros de toda una vida que invierten en este proyecto, y tu trabajo consiste en proteger esa inversión y hacer que resulte lo más rentable posible.

Y creo que siempre lo veo como si tuviera parte de responsabilidad en ello, porque soy yo quien controla ese éxito. Por eso me lo tomo muy, muy en serio.

Para mí, siempre ha sido una relación sincera y abierta, en la que soy muy directa, no oculto nada y te digo con total transparencia lo que funciona y lo que no, sin sorpresas. Y creo que eso es lo que realmente cuenta.

Pero, al fin y al cabo, eres un empleado de tu empresa. Tu trabajo consiste también en trabajar para la empresa para la que te han contratado.

Por lo tanto, debes asegurarte de proteger tanto a la empresa como la forma en que esta quiere hacer las cosas desde el punto de vista de la marca.

Y también un propietario que necesita asegurarse de que su inversión es sólida y de que le está reportando beneficios. Pero creo que, si ambas partes son transparentes y honestas, nunca se tiene la sensación de estar en medio.

A menudo tienes que hacer de árbitro en las discusiones, eso está claro. Y ahí es donde la cosa se pone realmente divertida. Pero creo que también necesitas a gente como los donantes.

Al fin y al cabo, necesitan que la marca y la empresa se preocupen por el activo y lo impulsen. Por eso hay que asegurarse de que todas las partes estén dispuestas a colaborar. Y lo que realmente mola de Accor es nuestra huella.

Ya sabes, en Nueva York solo tenemos un par de hoteles.

40:27

Mejorar la situación de los hoteles en dificultades

Tenemos, ya sabes, el Plaza, el nuevo Fahina y nosotros. En cuanto a Sofitel en Estados Unidos, Sofitel es una marca de lujo increíble a nivel mundial.

Y haber estado en París y en todos los hoteles en los que he tenido la oportunidad de alojarme me ha hecho desear de verdad que la marca crezca en Estados Unidos. Así que se siente un gran orgullo al formar parte de una marca que no cuenta con 800 hoteles, ¿verdad?

Que realmente podamos hacer crecer esto en Estados Unidos. Y creo que el Sofitel New York es, sin duda, clave para lograrlo, porque cualquier posible propietario va a ir a ver lo que estáis haciendo en Nueva York. Y esta renovación era imprescindible.

Y ahora que ya está hecho, estamos viendo llegar a muchos propietarios.

Se dan cuenta, ya sabes, piensan que se nota que el interés está decayendo, porque, ya sabes, es un sector de lujo muy saturado, pero creo que muy pocas marcas lo están haciendo bien y de forma adecuada desde el punto de vista cultural.

Así que estoy deseando ver cómo crecemos aquí, sin duda.

Si mañana te hicieras cargo de un hotel que estuviera pasando por graves dificultades, ¿cuáles serían las tres primeras cosas que intentarías cambiar?

Lo que quiero decir es que siempre empiezo por las personas. Creo que lo primero que hago al llegar a una propiedad es... ya sabes, no conviene entrar ahí con un enfoque agresivo. Es fundamental conocer la cultura del lugar.

Y cuando llevas suficiente tiempo en esto, eres capaz de ver más allá de cualquier cosa que se intente ocultar. Yo siempre digo algo así como: «Mira, si contamos con las personas adecuadas, podemos hacer cualquier cosa».

Y creo que abrimos 150 habitaciones, incluso para IHG en Nueva York, y llegamos a ser el número uno entre 500 hoteles. Y no era precisamente un establecimiento que destacara por sus servicios. Simplemente contábamos con el personal adecuado.

Así que, ante todo, necesito un equipo ejecutivo en el que pueda confiar, pero el equipo ejecutivo que trabaja en nuestros hoteles es uno en el que todos nos ayudamos mutuamente de cualquier forma posible. Es evidente que tenemos nuestras funciones asignadas, pero estas están pensadas para compartirse.

Y creo que todos estamos totalmente de acuerdo con eso. Y yo lo necesito. Y no creo que pueda dormir por las noches si no cuento con el EC adecuado.

Obviamente, eso es fundamental. Cuando se inaugura un nuevo establecimiento, creo que la experiencia en hostelería es estupenda, pero no es precisamente imprescindible para ciertos puestos, como el de recepcionista.

Y, sinceramente, si llevas mucho tiempo trabajando como agente, es posible que ya hayas perdido esa pasión o que no seas capaz de aportar realmente lo que necesitamos. Por eso nos gusta salir a la calle y buscar a ese gran embajador del servicio en el mundo real.

Y eso es lo que hacíamos aquí y también en Washington D. C. cuando nos dedicábamos al sector inmobiliario: si te encontrabas en una tienda y veías a alguien con una personalidad increíble y auténtica, le decíamos: «Oye, ¿alguna vez has pensado en dedicarte al sector hotelero?».

Hemos incorporado a mucha gente de forma natural. Por eso, tengo que asegurarme de que nos rodeamos de las personas adecuadas y de que todos estén comprometidos con el proyecto.

Y creo que, a partir de ahí, puedes formarte y conseguir lo que te propongas, más allá de las normas y procedimientos que marcan nuestras directrices, pero esa personalidad no se puede fingir.

Sí, es totalmente cierto. Dieter, quiero hacerte las tres últimas preguntas que le hago a todos los invitados. Y la primera es: ¿cuál ha sido la mejor experiencia de hospitalidad que has tenido?

Tengo que decir que fue aquí, en el Sofitel, simplemente porque supuso un reto enorme, gigantesco.

Y creo que hay muchísimos empleados y, francamente, probablemente también clientes, y además, ya sabes, incluso yo mismo, en el fondo, que pensábamos: «¿De verdad podemos hacer esto?».

¿Podemos llevar a cabo esta renovación a gran escala sin cerrar el hotel, cambiar la cultura y revitalizar la esencia de este hotel? Creo que esta ha sido, sin lugar a dudas, la experiencia más gratificante, precisamente por el reto que hemos afrontado juntos.

Y luego ver los resultados. Así que creo que esto es... Siempre bromeo diciendo que quiero retirarme, hacerlo en lo más alto y decir adiós. Pero mi mujer me dice que me faltan unos treinta años para hacer eso.

¿Y si tuvieras que elegir uno de tus propios viajes que no fuera uno de los hoteles en los que has trabajado?

Como si pudiera ser cualquier cosa. Ni siquiera tiene por qué ser una estancia en un hotel.

Me encanta, no se me ocurre nada más, ya sabes, cuando viajas con niños y lo estresante que puede resultar, y ver a gente que se desvive por hacer que sea una experiencia agradable no solo para los niños, sino que creo que la gente no entiende, como...

Cuando estás en una situación como esta... Mi mujer es de Austria y volamos allí todo el tiempo, y ese vuelo da un poco de miedo con un niño de dos y otro de cinco años; te subes al avión y casi te dan ganas de pedir perdón a todo el mundo desde la puerta de embarque. Pero ha habido

Ya sabes, es como... Y diré que, en mi opinión, Delta siempre hace un gran trabajo haciendo que los niños se sientan realmente bienvenidos, pero también haciendo que los padres se sientan tranquilos, porque, ya sabes, sé que todo el mundo paga por estar en ese mismo vuelo

Sí, tengo un niño de casi un año y otro de cuatro, así que en eso estoy de acuerdo contigo.

Por otro lado, ¿cuál ha sido la peor experiencia que has tenido en el sector de la hostelería?

Puedo decir que la experiencia más dolorosa que he vivido en el sector hotelero fue en el Riggs de Washington D. C., ya que habíamos inaugurado ese hotel tres semanas antes de que estallara la pandemia.

Y por eso siempre pienso en algo que fue realmente conmovedor y en que todos hicieron exactamente lo que les habíamos encargado. Recuerdo que era el día de San Valentín de ese mes de febrero. Estaba en el restaurante con mi mujer y no cabía ni un alma.

Estaba a rebosar. Y esto es como en Washington D. C., y había lista de espera para nuestro Speakeasy Silver Lion, que está en la planta baja. La miré y le dije: «No me lo puedo creer».

Lo hemos conseguido. Lo logramos. Y fue como la mayor maldición de la historia.

Porque tres semanas después tuvimos que despedir a todo nuestro equipo y cerrar. Y eso fue, ya sabes, para todos, la COVID fue muy dolorosa. Pero después de haber dedicado años a prepararnos para la inauguración, que salió prácticamente perfecta desde el primer momento.

Y luego, tener que despedir a 300 personas y cerrar, fue algo desgarrador. Recuerdo que intentamos hacerlo en persona con cada uno de ellos y lo agotador que resulta.

Y luego, cuando hacíamos videollamadas por Zoom, tenía que apagar la cámara porque me ponía muy emotiva, ya que no es culpa de nadie. Y creo que separarse nunca es fácil.

Pero si es algo que has intentado una y otra vez y simplemente no sale bien, a pesar de que habéis hecho todo lo que teníais que hacer... Y, por desgracia, nos vemos obligados a cerrar. Fue realmente duro.

¡Vaya, qué horror!

Una última pregunta para ti. ¿Qué significa para ti la hospitalidad? ¿Y hay alguien, una persona o una marca que, en tu opinión, la haya dominado de verdad?

Para mí, la hospitalidad consiste simplemente en crear recuerdos imborrables y en que el huésped se vaya sintiéndose mejor que cuando llegó.

Es simplemente esa sensación increíble de saber que te estás esforzando por crear esos recuerdos y ofrecer a los huéspedes una experiencia inolvidable. Supongo que esa sería mi respuesta a tu pregunta, y creo que eso es lo que le motiva a cualquiera en estos momentos.

47:14

Resumen de la suite

Creo que quien dé un paso al frente e invierta en el ámbito cultural será el que salga ganando. Y creo que va a ser muy interesante verlo, porque, en mi opinión, ese enfoque robótico y estandarizado ya no va a funcionar.

Y por eso hablo tan bien de nuestros directivos, porque no se quedan en palabras. Lo consideran una prioridad, y en GM, la cultura lo es todo.

Y creo, sinceramente, que dentro de cinco años, quien sea capaz de llevar eso a la práctica de verdad, de forma que forme parte de su esencia, será el gran ganador, porque todo se ha mezclado. Y los líderes han acabado agrupándose en uno solo.

Y, obviamente, gran parte de eso se redujo a recortar gastos, recortar gastos y recortar gastos. Pero quienquiera que gane esa carrera, creo que dentro de cinco años se quedará en solitario, en mi opinión.

Vaya. Dieter, muchísimas gracias. Ha sido un auténtico placer reunirnos hoy.

Por supuesto.

Gracias por invitarme.

Muy bien, amigos, ha llegado el momento del «Resumen de la sesión» de hoy, donde analizo las ideas clave y las conclusiones prácticas de la conversación de hoy. Hablar con Dieter me ha hecho reflexionar mucho sobre los prejuicios.

Por ejemplo, quizá esperábamos que el reencuentro de «Laguna Beach» fuera de un tipo: lleno de drama o de «peleas de perros», como las llamaba Dieter. Quizá habíamos dado por sentado que aparecer en un programa de televisión de éxito a una edad tan temprana habría sido un sueño.

Podríamos haber pensado que nadie podía llegar a ser director general hasta los 40 años, tal y como le dijeron a Dieter. Pero luego está la realidad: un reencuentro que no pareció tanto un espectáculo como un cálido abrazo.

La fama que le dio una serie de éxito hizo que, en la universidad, algunos chicos se buscaran peleas con él y le tiraran comida. Un joven de 25 años que trabajó más duro y se esforzó más que nadie para conseguir el puesto de director general quince años antes de lo que nadie creía posible.

Es un recordatorio muy contundente de que gran parte de lo que creemos sobre los demás, sobre lo que somos capaces de hacer, en realidad no es cierto. Se trata de una suposición, una proyección, una historia que nos hemos inventado y que, posiblemente, tiene su origen en nuestras propias inseguridades.

Lo más conmovedor es que, en medio de todo eso, Dieter encontró algo estable: encontró la hospitalidad.

Lo describió como su refugio, un lugar donde podía ser él mismo sin más, y donde sus socios y sus invitados podían hacer lo mismo.

Me encanta esa perspectiva, porque el sector de la hostelería es uno de los pocos en los que podemos reescribir la historia sobre la marcha. Así es exactamente como él construyó su carrera.

No tratando de demostrar que la gente se equivoca, bueno, quizá un poco, pero sobre todo centrándome en algo mucho más importante: las personas.

Una y otra vez volvía a hablar de sus compañeros, de la cultura de la empresa, de la idea de que, si se hace bien eso, si el equipo se siente respaldado, valorado y verdaderamente cuidado, lo demás suele venir solo.

La experiencia de los clientes mejora, el negocio funciona bien y todo el entorno cambia. Lo expresó de forma magnífica cuando habló de su CE, su comité ejecutivo. Sí, cada uno tiene su propio carril, pero los carriles están pensados para compartirlos.

Los equipos más fuertes no son aquellos en los que cada uno se limita estrictamente a su ámbito de competencia. Son aquellos en los que los miembros se apoyan mutuamente, colaboran y trabajan juntos por un objetivo que va más allá de las funciones individuales.

Porque cuando dejas de lado las suposiciones, las expectativas y todo lo que creías que alguien o algo debía ser, lo que queda es muy sencillo. Lo único que importa es cómo nos tratamos unos a otros.

A veces, lo más eficaz que se puede hacer es volver al principio. Con esto concluye otro episodio de «Suite Success». Si te ha gustado la conversación de hoy, suscríbete, valora el programa y deja tu opinión.

Todos sabemos lo importantes que son esas reseñas de cinco estrellas. También quiero daros las gracias de todo corazón a todos y cada uno de vosotros por estar ahí. Significa muchísimo para mí.

Y me encantaría saber de ti. Si tienes ideas sobre futuros invitados, nuevos temas que tratar o, simplemente, quieres saludarme, no te cortes. Envía un mensaje a través de nuestra página web, suitesuccesspodcast.com, o en las redes sociales, en suitesuccesspodcast.

Es una maravilla, como una suite de hotel. Una vez más, soy vuestra presentadora, Katie Cline, y estoy deseando veros a todos la semana que viene.